傳統的計劃經濟體制下，地勘單位主要是通過國家投入資金來承擔地質項目工作，投資主體是國家，投資收益與成果歸屬國家。換而言之，地勘單位只要根據國家地質項目的計劃和要求完成即可，無須對承接項目的效益負責任。隨著我國市場經濟的逐步建立與皇 完善，地質隊伍不斷壯大和發(fā)展，地劫單位由單一承擔國家地質項目工作轉向開展社會性的地質工作，產業(yè) 范圍不斷擴大，并具有了一定的規(guī)模。因此研究地勘單位財務風險管理十分必要。由于地勘單位經濟業(yè) 務有其自身特點，其所面臨的財務風險除具有一般企業(yè)的財務風險特外，還具有其獨特的性質，因而，要結合自身實際加強財務管理。
一、籌資管理 資金的籌集來源于投資者投入和借入資金。地勘單位 在籌資決策的過程中，應該考慮的是所籌集資金的投向、 預期產生的經濟效益、籌資后的資產結構和資金結構是否 合理等因素:通過定期的財務指標分析，及時發(fā)現是否存 在潛在的財務危機或正在發(fā)生的財務危機，以便能快速采 取措施，避免財務危機的繼續(xù)擴大。筆者認為，對財務指標 的分析既要進行總體財務指標分析，更要注重分行業(yè)的局 部財務指標分析。如果只關注分行業(yè)的財務指標，在地勘 單位資金可在一定程度上統一調配、調控的情況下，分行 業(yè)存在的暫時性資金困難，會被錯誤的估計，從而失去有 益的投資機會。只有將兩者的分析結合起來綜合研究，才 能更好地避免籌資風險。 值得一提的是，舉債經營是企業(yè)發(fā)展的必要途徑，但 必須以自有資金為基礎，如果資本結構中債務資本過大， 負債比率越高，償債能力越弱，對此地勘單位要具體情況 具體分析。
二、投資管理 目前，地勘單位在投資決策中存在著重規(guī)模、輕效益 的傾向，所投資項目或沒有進行充分的論證或在進行投資 可行性分析時，分析模型選擇不夠科學，忽視自身資金的 承受能力而盲目擴張，進而加大投資風險。事實上，地勘單 位現有經營行業(yè)的經濟效益很不平衡。一些行業(yè)規(guī)模越來 越大，產值一年高過一年，利潤看似可觀，但資金流卻不那 么樂觀。另一些與地質關系較密切的行業(yè)經濟效益則是穩(wěn) 步增長。因此，在投資決策中應對自身條件作出科學、合理 的分析，揚長避短，更好地發(fā)揮自身優(yōu)勢，使收益性、風險 性、穩(wěn)健性有機結合，將決策風險降至最低點。
三、資金的回收管理 地勘單位中一些經營行業(yè)存在著大量的應收賬款，隨 著賬齡的增加，應收賬款的壞賬風險隨之增大，應收賬款 的管理成本也逐年增加，因此，加強應收賬款管理十分重 要。在具體管理方法上，筆者建議:一是經營決策前對合作 方進行資信調查，從而預防大額應收賬款的發(fā)生;二是建 立應收賬款回收管理辦法，明確責任，及時催收，盡可能避 免因賬齡的無限期延長而增大壞賬風險。
四、收益(節(jié)余)的分配管理 地勘單位在組織形式上為有限責任公司。收益分配政 策根據《公司法》有關規(guī)定，通過董事會、股東會決議確定。 股利分配政策的選擇是地勘單位經營管理過程中最重要 的決策，在分配時要兼顧國家、企業(yè)與職工個人的利益，既 要考慮公司未來的發(fā)展，也要注重投資回報。具體應該考 慮到如下因素: 一是企業(yè)所處生命周期。目前地勘單位大都處于成長 期，應更多地考慮企業(yè)的上升需要，將經營收益主要留存 于企業(yè)，為企業(yè)的發(fā)展積蓄力量。當企業(yè)經營進人穩(wěn)定的 成熟期后，再適當考慮高股利政策。 二是企業(yè)的舉債能力。從地勘單位現有財務情況來 看，企業(yè)資產負債率較高，銀行借款多為一年內到期的短 期借款，企業(yè)短期償債能力較弱，一旦銀行短期貸款到期 又無其他資金補充，企業(yè)將會面臨嚴峻的財務危機。從地 勘單位現有經濟實力來看，由于舉債能力較弱，因而應 該把更多的盈余留存企業(yè)，待企業(yè)經過一定的發(fā)展，財 務狀況有所改善、舉債能力有所增強后，再執(zhí)行高股利 分配政策。 三是職工對股利的心理期待。職工參股一方面是為企 業(yè)籌集發(fā)展所需的資金，另一方面有利于提高職工的工作 積極性，增強責任感。職工參股對投資回報期待較高，企業(yè) 的股利分配也應適當考慮職工心理因素，當企業(yè)經營收益 有較大幅度增長時，可適當增發(fā)股利，穩(wěn)定職工情緒，保護 職工的積極性。
五、實現資金的集中管理與監(jiān)控 針對地勘單位各行業(yè)發(fā)展不平衡、資金周轉存在差距 的現狀，地勘單位應根據市場經濟發(fā)展的需要，在集團內 部成立財務公司，實現集團資金的集中管理與監(jiān)控。一是 可以調劑集團成員之間的資金余缺，既避免因某些行業(yè) (單位)由于資金臨時周轉困難而錯失投資機會，也防止某 些行業(yè)(單位)資金大量積壓，失去獲取更高收益的機會。 二是可以有效防范大額資金轉移中可能存在的風險，增強 資金的安全性。近年來地勘單位大額資金轉移中因某些環(huán) 節(jié)失控造成巨大損失事件的發(fā)生，也充分說明成立內部財 務公司的必要。
六、積極推行全面預算管理 全面預算管理是財務管理控制體系的重要內容，地 勘單位應積極推行，做到如下要求:一是所編制的預算 必須體現本單位業(yè)務活動目標.并明確職責，確保各項 收人全部納人單位預算。二是在預算執(zhí)行過程中.因客 觀原因需調整預算的，要經過逐級審批后方可進行調 整。三是建立預算適時或定期反饋制度，以便監(jiān)控預算 執(zhí)行情況。四是預算執(zhí)行完畢應該對執(zhí)行情況進行分 析、考核，分析差異產生的原因及存在的問題，采取措施 加以改進。五是制定預算資金支出的審批制度，嚴格控 制無預算的資金支出。
七、提高內部審計的獨立性 內部審計不但協助管理層促成良好控制環(huán)境的建立， 而且還需為改進內部控制提供建設性意見。隨著內審范疇 的不斷擴展，內部審計應該由查錯防弊向管理審計轉變。 地勘單位管理層應轉變觀念，充分認識內部審計的作用， 確保其獨立性。
八、提高管理層對內控制度的重視程度 “一把手”的認知是內部控制的關鍵，管理者首先應該 認識到內部控制也是對管理者的控制，將其自身行為納人 內部控制的范疇。良好的內部控制應該是有效的，而不是 流于形式。內控體系的建立健全是一項系統工程，在實際 工作中，應加強宣傳，使內控工作得到廣泛的認知和支持， 以建立適合本單位實際情況的內控制度，確保資產的安全 完整，促進單位經濟效益的提高。
