內(nèi)容摘要：結(jié)算中心使集團(tuán)內(nèi)各企業(yè)的資金收付都通過(guò)該中心辦理, 結(jié)算中心對(duì)各企業(yè)進(jìn)出資金的合理性、安全性和效益性進(jìn)行監(jiān)管, 從而使集團(tuán)內(nèi)各企業(yè)的資金運(yùn)作完全置于集團(tuán)的監(jiān)控之下。有效監(jiān)督資金的流向, 防止資金的體外循環(huán)。本文主要介紹了集團(tuán)資金管理的模式，以及其存在的問(wèn)題，并提出了加強(qiáng)資金管理的對(duì)策。
關(guān)鍵詞：集團(tuán)公司 資金管理
一、我國(guó)企業(yè)集團(tuán)資金目前的管理模式
1、企業(yè)集團(tuán)資金管理模式的分類(lèi)。
（1）單獨(dú)組建財(cái)務(wù)公司。財(cái)務(wù)公司是以加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)資金集中管理和提高企業(yè)集團(tuán)資金使用效率為目的, 為企業(yè)集團(tuán)成員單位提供財(cái)務(wù)管理服務(wù)的非銀行金融機(jī)構(gòu) (這里的成員單位包括母公司及其控股 51%以上的子公司；母公司、子公司單獨(dú)或者共同持股 20%以上的公司, 或者持股不足 20%但處于最大股東地位的公司；母公司、子公司下屬的事業(yè)單位法人或者社會(huì)團(tuán)體法人)。
（2）成立結(jié)算中心。成立集團(tuán)下屬的職能部門(mén)——資金管理結(jié)算中心, 實(shí)現(xiàn)資金的集中管理,履行集團(tuán)公司資金的籌集、結(jié)算、分析、監(jiān)督、反饋和服務(wù)等職能, 改善資金的運(yùn)行機(jī)制, 盤(pán)活企業(yè)存量資金, 加強(qiáng)對(duì)內(nèi)部單位的預(yù)算控制。
（3）財(cái)務(wù)公司與結(jié)算中心并存。鑒于財(cái)務(wù)公司與結(jié)算中心兩種機(jī)制各有千秋, 目前有的企業(yè)集團(tuán)同時(shí)設(shè)立了財(cái)務(wù)公司與結(jié)算中心, 根據(jù)企業(yè)集團(tuán)的特點(diǎn)充分利用兩者的優(yōu)勢(shì)對(duì)資金進(jìn)行管理, 既強(qiáng)化了企業(yè)集團(tuán)集中資金管理的力度, 又充分發(fā)揮了對(duì)外融資的渠道。
（4）報(bào)賬中心模式。在這種模式下, 資金管理高度集中, 一切資金收付活動(dòng)都集中在母公司的財(cái)務(wù)部。集團(tuán)母公司通過(guò)報(bào)賬中心, 解決統(tǒng)一報(bào)賬、統(tǒng)一收支的問(wèn)題。報(bào)賬中心模式又分為統(tǒng)收統(tǒng)支和撥付備用金兩種形式。
二、企業(yè)集團(tuán)資金管理的意義
企業(yè)的資金狀況代表著企業(yè)資源的配置狀況、資源的數(shù)量和質(zhì)量, 是對(duì)各方面經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的財(cái)務(wù)反映。實(shí)現(xiàn)資金均衡、順暢地流動(dòng), 是企業(yè)集團(tuán)生存和發(fā)展的基礎(chǔ)。企業(yè)集團(tuán)擁有適量的資金, 并使資金流轉(zhuǎn)順暢, 能夠保證企業(yè)具有一定的流動(dòng)性, 可以較好地應(yīng)付市場(chǎng)中各種競(jìng)爭(zhēng)因素的變化, 滿(mǎn)足生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中對(duì)各項(xiàng)費(fèi)用的支付要求, 提供進(jìn)行營(yíng)運(yùn)資產(chǎn)和固定資產(chǎn)投資所需的資金, 滿(mǎn)足企業(yè)各類(lèi)投資者對(duì)企業(yè)收益索償權(quán)的要求, 保證企業(yè)的順利發(fā)展。資金也可以作為一種信號(hào), 它是關(guān)于企業(yè)財(cái)務(wù)狀況是否危險(xiǎn)或惡化的征兆。資金應(yīng)該能夠與公司的成長(zhǎng)相配合, 在市場(chǎng)高度需求時(shí)期,有足夠的資金去投資擴(kuò)大生產(chǎn)能力,以提高產(chǎn)量, 推進(jìn)營(yíng)銷(xiāo), 把握機(jī)會(huì); 在資金充裕時(shí), 大力投入研發(fā), 及時(shí)推進(jìn)制度創(chuàng)新, 以有效地發(fā)揮閑置資金的作用。
企業(yè)集團(tuán)應(yīng)重視資金的管理, 以資金為紐帶或鏈條, 將企業(yè)內(nèi)部各層次、各部門(mén)及其以外的管理對(duì)象和業(yè)務(wù)職能緊密地聯(lián)系在一起, 并恰當(dāng)賦予財(cái)務(wù)部門(mén)以外的管理部門(mén)一定的資金管理職能, 從而有利于處理和協(xié)調(diào)管理中心與非管理中心的縱向、橫向關(guān)系, 以系統(tǒng)科學(xué)的觀點(diǎn)保證企業(yè)集團(tuán)實(shí)現(xiàn)資金管理整體效果最優(yōu)化。
三、集團(tuán)公司資金管理模式存在的問(wèn)題
1、多頭開(kāi)戶(hù), 公司總部無(wú)法及時(shí)了解分支機(jī)構(gòu)資金狀況。集團(tuán)公司一般存在眾多的分支機(jī)構(gòu), 分支機(jī)構(gòu)開(kāi)設(shè)賬戶(hù)的問(wèn)題多數(shù)不能引起公司總部足夠的重視。一方面, 公司總部從宏觀上沒(méi)有進(jìn)行集權(quán)管理, 以致長(zhǎng)期以來(lái)累積的銀行賬戶(hù)比較多; 另一方面, 銀行間存在激烈競(jìng)爭(zhēng), 拉存款現(xiàn)象嚴(yán)重, 導(dǎo)致公司賬戶(hù)泛濫。例如, ××集團(tuán)公司總部 2005 年末所有會(huì)計(jì)核算主體共計(jì)開(kāi)設(shè)銀行賬戶(hù) 120 個(gè), 開(kāi)戶(hù)最多的子公司共計(jì)開(kāi)設(shè)賬戶(hù) 17 個(gè), 平均每個(gè)核算主體8 個(gè)賬戶(hù)。
2、資金分散, 效率低下。目前, 企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的需要和內(nèi)部多級(jí)法人資金分散占用的矛盾, 已成為企業(yè)集團(tuán)資金管理中最突出的問(wèn)題。這一方面使得集團(tuán)總部缺乏對(duì)現(xiàn)金的統(tǒng)一管理和籌劃, 導(dǎo)致各子公司多頭開(kāi)戶(hù)的現(xiàn)象比較普遍, 使得資金大量閑置; 同時(shí), 集團(tuán)內(nèi)部資金配置不平衡,形成存、貸兩高, 反映在企業(yè)集團(tuán)的合并報(bào)表中, 就是資產(chǎn)方的貨幣資金項(xiàng)目有幾億甚至幾十億的存量資金, 而負(fù)債方卻有大量的銀行貸款, 從而形成損益表財(cái)務(wù)費(fèi)用項(xiàng)目下大量的利息支出。另一方面, 這也增大了各子公司投資決策的隨意性, 他們片面追求自身利益, 不顧集團(tuán)整體的發(fā)展能力和戰(zhàn)略目標(biāo)而盲目投資, 極易導(dǎo)致投資失誤, 損失嚴(yán)重, 資金使用效率低下。
3、內(nèi)部資金余缺調(diào)劑不力, 閑置與短缺并存。集團(tuán)公司業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展和分、子公司的獨(dú)立核算, 使集團(tuán)公司的資金處于分散狀態(tài),如何調(diào)劑資金余缺成為資金管理的重要問(wèn)題。集團(tuán)公司在內(nèi)部資金余缺調(diào)劑方面一般存在以下問(wèn)題：（1）公司總部貨幣資金、銀行負(fù)債和利息支出占貨幣資金總額、銀行負(fù)債總額和利息支出總額的比例較低, 資金控制力度較差; （2）某些子公司的資金余額中貨幣資金總額較大, 相反沒(méi)有利息支出, 部分資金全年都處于閑置的狀態(tài); （3）某些子公司資金余額中貨幣資金總額較小, 銀行負(fù)債和利息支出占總額比例不均衡, 資金短缺嚴(yán)重。
4、資金監(jiān)控不力, 資產(chǎn)流失。在推進(jìn)國(guó)有資產(chǎn)管理體制改革的進(jìn)程中,國(guó)有企業(yè)自主權(quán)尤其是財(cái)務(wù)自主權(quán)得到了不斷擴(kuò)大和落實(shí), 這對(duì)提高國(guó)有經(jīng)濟(jì)的控制力、影響力、帶動(dòng)力, 加快國(guó)有企業(yè)改 革和 發(fā)展 有著 深遠(yuǎn) 的意義。但是, 由于國(guó)有企業(yè)出資人的地位尚未完全到位, 法人治理結(jié)構(gòu)尚未完善, 企業(yè)內(nèi)部缺乏必要的財(cái)務(wù)約束機(jī)制, 特別是缺乏有效的資金監(jiān)控手段,使得企業(yè)集團(tuán)無(wú)法對(duì)下屬企業(yè)的資金質(zhì)量及其運(yùn)行狀況實(shí)施有效監(jiān)管, 容易產(chǎn)生資金賬外循環(huán)和資金管理失控等現(xiàn)象, 造成了國(guó)有資產(chǎn)的大量流失,嚴(yán)重阻礙了企業(yè)改革進(jìn)程。
四、加強(qiáng)資金管理的對(duì)策
l、完善結(jié)算中心制度，實(shí)施資金的集中管理。建立結(jié)算中心制度，嚴(yán)格控制多頭開(kāi)戶(hù)和資金賬外循環(huán)，保證資金管理的集中統(tǒng)一，企業(yè)通過(guò)建立財(cái)務(wù)結(jié)算中心，實(shí)現(xiàn)了內(nèi)部資金的集中管理、統(tǒng)一調(diào)度和有效監(jiān)控，對(duì)下屬單位做到了“你的錢(qián)，我看著你花”。結(jié)算中心一個(gè)口子對(duì)銀行，下屬單位除保留日常必備的費(fèi)用賬戶(hù)外，統(tǒng)一在結(jié)算中心開(kāi)設(shè)結(jié)算賬戶(hù)，充分發(fā)揮了結(jié)算中心匯集內(nèi)部資金的“蓄水池”作用，并使下屬單位資金的出人處于集團(tuán)的嚴(yán)密監(jiān)管之下，減少了銀行風(fēng)險(xiǎn)，營(yíng)造了新型的銀企關(guān)系。
2、保持最佳現(xiàn)金持有量。建議集團(tuán)公司及其子公司可采用米勒——?dú)W爾模型調(diào)整現(xiàn)金持有量, 內(nèi)部所有核算單位均實(shí)行資金限額管理制度, 最高限額即為米勒——?dú)W爾模型中的上限, 如超過(guò)資金限額, 超過(guò)部分必須上存公司財(cái)務(wù)部或償還貸款; 核算單位的日常經(jīng)營(yíng)支出為米勒——?dú)W爾模型中的下限, 如低于下限, 不能維持正常的經(jīng)營(yíng)支出, 必須向結(jié)算中心申請(qǐng)調(diào)回資金。集團(tuán)公司可以與主辦銀行協(xié)商, 通過(guò)網(wǎng)上銀行, 由主辦行辦理賬戶(hù)余額的補(bǔ)差還貸業(yè)務(wù), 利用公司總部賬戶(hù)存款額度調(diào)劑, 當(dāng)賬戶(hù)余額高于或低于該額度時(shí), 經(jīng)公司總部同意, 由主辦行負(fù)責(zé)還貸或補(bǔ)足, 這樣可以大大提高整個(gè)公司的適時(shí)融資能力。
3、加強(qiáng)現(xiàn)金流量分析預(yù)測(cè),嚴(yán)格控制現(xiàn)金流入和流出,保證支付能力和償債能力,樹(shù)立一種“錢(qián)流到哪里,管理就緊跟到哪里”的觀念,將現(xiàn)金流量管理貫穿于企業(yè)管理的各個(gè)環(huán)節(jié),高度重視企業(yè)的支付風(fēng)險(xiǎn)和資產(chǎn)流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)。嚴(yán)把現(xiàn)金流量的出入關(guān)口,對(duì)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、投資活動(dòng)和籌資活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金流量進(jìn)行嚴(yán)格管理。
4、以先進(jìn)的計(jì)算機(jī)技術(shù)為手段健全財(cái)務(wù)規(guī)章制度,減少人為因素,實(shí)現(xiàn)高效率的信息化管理。采用了當(dāng)前較為先進(jìn)ERP,達(dá)到了“統(tǒng)一計(jì)算機(jī)平臺(tái),統(tǒng)一規(guī)章制度,統(tǒng)一信息及業(yè)務(wù)編碼,統(tǒng)一管理,統(tǒng)一監(jiān)督”的財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)一體化的要求,實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)系統(tǒng)與銷(xiāo)售、供應(yīng)、生產(chǎn)等系統(tǒng)的信息集成和數(shù)據(jù)共享,通過(guò)企業(yè)內(nèi)部局域網(wǎng)使企業(yè)可隨時(shí)匯集財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)信息,查詢(xún)子公司資金流向、避免了傳統(tǒng)手工填制報(bào)表的弊端,保障了財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)信息傳遞的效率和質(zhì)量,提高了管理決策的水平。
