摘 要：組織行為學(xué)認(rèn)為，不同性質(zhì)、不同層次的工作崗位，需要不同類型、不同能力水平的工作人員。一定組織中的個(gè)體必須與組織中的工作職位要求相匹配。本文就如何實(shí)現(xiàn)人職匹配及當(dāng)前煙草行業(yè)的“人—職匹配”問(wèn)題進(jìn)行初步探討。
關(guān)鍵詞：人職匹配 實(shí)現(xiàn)途徑
一、要實(shí)現(xiàn)良好的組織績(jī)效，必須盡可能做到人職匹配。
所謂匹配，一是指組織中個(gè)體的能力與工作職位相匹配，二是指組織中個(gè)體的人格特點(diǎn)與工作職位相匹配。從行政和管理的角度看，人格是個(gè)體所有的反應(yīng)方式和與他人交往方式的總和。人格—工作適應(yīng)性理論提出，個(gè)體人格存在著差異，工作具有不同的類型，所以，個(gè)體對(duì)職位的滿意度和流動(dòng)的傾向性，取決于個(gè)體的人格特點(diǎn)與職位的匹配程度。當(dāng)人格與職業(yè)相匹配時(shí)，則會(huì)產(chǎn)生很高的滿意度和最佳的流動(dòng)率，從而奠定產(chǎn)生良好工作績(jī)效的基礎(chǔ)。簡(jiǎn)言之，用適當(dāng)?shù)娜瞬鸥蛇m當(dāng)?shù)氖?。這是對(duì)人才資源實(shí)現(xiàn)科學(xué)合理使用的一條規(guī)律。因此，無(wú)論從職位要求提高行政效率出發(fā)，還是從人才資源的合理利用和開發(fā)出發(fā)，都要做到人職匹配。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制中，社會(huì)分工已愈來(lái)愈細(xì)，組織中的職位對(duì)個(gè)體的能力及個(gè)性要求越來(lái)越高。因而，要實(shí)現(xiàn)良好的組織績(jī)效，必須盡可能做到人職匹配。
二、要實(shí)現(xiàn)相對(duì)的人職匹配，必須解決人職匹配的專業(yè)化途徑。
人勝任特征和人才測(cè)評(píng)的結(jié)合與應(yīng)用正是解決人職匹配的專業(yè)化途徑，即建立崗位的勝任特征模型，以此作為測(cè)評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，通過(guò)測(cè)評(píng)實(shí)現(xiàn)人職匹配。人才測(cè)評(píng)可以界定為一個(gè)收集和評(píng)估有關(guān)候選人信息的過(guò)程，以便做出針對(duì)某職位的人事決策。這有兩層含義，一是收集有關(guān)某個(gè)體的各種信息，分析評(píng)估其素質(zhì)特點(diǎn)；二是將其素質(zhì)與其即將從事的崗位進(jìn)行對(duì)照評(píng)估，確定其匹配程度。首先，勝任特征理論將崗位分析工作與人才測(cè)評(píng)工作緊緊結(jié)合起來(lái)。實(shí)踐中，我們的人才測(cè)評(píng)往往存在不知道該測(cè)試什么內(nèi)容的問(wèn)題，即缺乏規(guī)范的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)體系，缺少對(duì)測(cè)試崗位深入的量化研究。勝任特征的研究則填補(bǔ)了這一空白。其次，勝任特征理論對(duì)人才測(cè)評(píng)具有重要的指導(dǎo)意義。從投資回報(bào)的角度出發(fā)，組織應(yīng)當(dāng)選拔有核心的動(dòng)機(jī)和個(gè)性等勝任者，然后教給他們特定崗位所需要的知識(shí)和技能，對(duì)這類崗位按照勝任特征的規(guī)律進(jìn)行測(cè)評(píng)和選拔人才，可以獲得最高的投資回報(bào)率。第三，勝任特征在人才測(cè)評(píng)上的作用還有兩點(diǎn)：首先是選擇測(cè)試工具的依據(jù)，人們可以根據(jù)測(cè)試工具可測(cè)試的素質(zhì)和特定崗位需要的素質(zhì)來(lái)選擇測(cè)試工具；其次，勝任特征的操作化定義還是人才測(cè)評(píng)的觀察標(biāo)準(zhǔn)和行為評(píng)估的依據(jù)。第四，勝任特征模型重要的優(yōu)勢(shì)在于，可以給各個(gè)組織提供一種“通用語(yǔ)言”，人力資源管理人員可基于這種通用“語(yǔ)言”討論管理者的招聘與選拔，也就是說(shuō)，人們?cè)跍y(cè)評(píng)中有了共同的標(biāo)準(zhǔn)和共同的語(yǔ)言。人職匹配程度是人力資源工作中一個(gè)重要的現(xiàn)實(shí)課題，崗位勝任特征要求與個(gè)體的勝任力之間的匹配越好，個(gè)體的工作績(jī)效和工作滿意度越高。
三、要達(dá)到人職匹配的效果，必須讓“人”“職”分別擔(dān)負(fù)相應(yīng)的責(zé)任。
從組織來(lái)講，就是把合適的人用在適合的崗位上。在人員管理中，組織的發(fā)展依賴于員工素質(zhì)，依賴于將最合適的人放在最合適的崗位上，優(yōu)秀的員工之所以優(yōu)秀，能創(chuàng)造出良好業(yè)績(jī)，正是因?yàn)樗麄兊奶亻L(zhǎng)與優(yōu)勢(shì)實(shí)現(xiàn)了人職匹配。根據(jù)工作的特點(diǎn)及人的特性，把合適的人安置到合適的職位上。一方面，要求我們做好工作分析，工作分析要對(duì)工作的性質(zhì)、環(huán)境、責(zé)任以及工作人員的條件進(jìn)行系統(tǒng)分析，明確回答“什么樣的工作”和“什么樣的人”等問(wèn)題，在此基礎(chǔ)上，我們就可以確定招聘和選拔的標(biāo)準(zhǔn)，有了明確而具有可操作的標(biāo)準(zhǔn)，就可以運(yùn)用各種方法去進(jìn)行人—職匹配。另一方面，要求我們能夠準(zhǔn)確地辨別人的特性。運(yùn)用客觀和標(biāo)準(zhǔn)化的測(cè)驗(yàn)、面試、評(píng)價(jià)中心技術(shù)等方法對(duì)人的特性作出評(píng)價(jià)，能夠有效提高人——職匹配的效果，降低成本。從個(gè)體來(lái)說(shuō)，就是個(gè)體能夠找到與其自身能力相吻合的崗位。人們尋求能充分施展其能力與價(jià)值觀的職業(yè)環(huán)境。一個(gè)人在與其人格類型相一致的環(huán)境中工作，容易得到樂(lè)趣和內(nèi)在滿足，最有可能充分發(fā)揮自己的才能。帕森斯在其著作《選擇一個(gè)職業(yè)》中提出了職業(yè)指導(dǎo)的一個(gè)三步驟模式，提出把自我分析工作分析和通過(guò)科學(xué)咨詢進(jìn)行匹配作為一個(gè)人進(jìn)行職業(yè)選擇決策的基礎(chǔ)，即：第一應(yīng)清楚地了解自己的態(tài)度、能力、興趣、智謀、局限和其他特性，第二成功的條件及所需知識(shí)在不同工作崗位上所占有的優(yōu)勢(shì)、不足和補(bǔ)償、機(jī)會(huì)和前途，第三上述二條件的平衡。
今年是中國(guó)加入《煙草控制框架公約》第六年，從中國(guó)煙草系統(tǒng)來(lái)講，隨著國(guó)內(nèi)外大環(huán)境的內(nèi)擠外壓，壓力很大。怎樣提高工作效率，最大限度地調(diào)動(dòng)員工的積極性，加快煙草事業(yè)的發(fā)展，提高中國(guó)煙草的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，成為我們思考最多的問(wèn)題之一。因此，在人力資源管理上，我們要積極探索“人—職匹配”問(wèn)題，即“將合適的人用在適合的崗位”，在近幾年的用工分配制度改革中，我們一是積極實(shí)施員工上崗實(shí)行有條件的“雙向選擇”，首先公布所設(shè)置崗位的職位要求和上崗條件，然后員工根據(jù)自身?xiàng)l件、能力和喜好選擇工作崗位，再由相應(yīng)部門根據(jù)崗位要求進(jìn)行人員篩選，并最終選出部門認(rèn)為比較適合的員工；二是通過(guò)個(gè)人自愿調(diào)換崗位，將年齡偏大、不適應(yīng)一線工作的老員工調(diào)離到其他適應(yīng)性的崗位上；三是積極組織那些不適應(yīng)工作崗位的員工參加培訓(xùn)和學(xué)習(xí)，以達(dá)到上崗要求；四是采用人才租賃的方式搞活用人機(jī)制，引進(jìn)一批普通高校研究生以上的專業(yè)人才為煙草服務(wù)；五是利用辭職、辭退的通道讓那些不適應(yīng)或不適合單位工作的員工走出去尋求新的發(fā)展空間。當(dāng)然，作為一個(gè)國(guó)有性質(zhì)的單位，我們目前所做得到的，也只是在現(xiàn)有條件和基礎(chǔ)上，最大限度地做到員工與崗位的匹配，盡可能地把員工安排到他們適合的崗位上，同完全科學(xué)意義上的“人—職匹配”要求還有一定差距，但從一定意義上講，這也是我們探索“人—職匹配”的一種做法。員工由原來(lái)的“要我做什么”變?yōu)椤拔乙鍪裁础?、“我能做什么”，積極性被最大限度地調(diào)動(dòng)起來(lái)，思想觀念進(jìn)一步轉(zhuǎn)變，不等不靠，搶抓機(jī)遇，跨越發(fā)展成為廣大員工的內(nèi)在要求。
