因此,本文擬對面向ERP實施的制造企業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)管理基礎(chǔ)水平的評價和測度問題進(jìn)行研究,建立面向ERP
實施的制造企業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)管理基礎(chǔ)評價體系,以量化的方式回答制造企業(yè)是否具備實施ERP的能力。
1 我國制造企業(yè)ERP實施情況與問題分析
1981年,沈陽第一機(jī)床廠從德國工程師協(xié)會引進(jìn)了第一套MRPⅡ軟件,開始了MRPⅡ/ERP在中國應(yīng)用的艱難歷程。從20多年的實踐看, ERP在中國企業(yè)的實施效益與效果并不盡如人意,能夠真正發(fā)揮軟件的優(yōu)越性能,并將其轉(zhuǎn)化為實際經(jīng)濟(jì)效益的企業(yè)并不多。據(jù)不完全統(tǒng)計,在國內(nèi)所有的ERP系統(tǒng)應(yīng)用中,按期按預(yù)算成功實施實現(xiàn)系統(tǒng)集成的只占10%～20%;沒有實現(xiàn)系統(tǒng)集成或?qū)崿F(xiàn)部分集成的只有30%～40%;而失敗的卻占50%。并且在實施成功的10%～20%中大多為外資企業(yè)[1]。筆者通過查閱大量國內(nèi)外相關(guān)文獻(xiàn)與資料,從管理角度對我國制造企業(yè)ERP實施中的問題進(jìn)行了分析,原因大致如下:①實施過程支持不夠;②企業(yè)能力不足,管理基礎(chǔ)差;③對ERP技術(shù)與管理的認(rèn)識存在誤區(qū);④評估與診斷活動的開展不充分不到位;⑤實施策略照抄照搬;⑥子系統(tǒng)融合、集成不夠等[2]。
我國企業(yè)實施ERP是一個管理問題,而管理基礎(chǔ)差,不能滿足ERP實施的基本要求是造成這一問題的根本原因。當(dāng)前的信息技術(shù)雖已提供了能夠完全實施ERP系統(tǒng)的環(huán)境,但ERP仍不能完全實施,除了企業(yè)管理基礎(chǔ)差這一根本原因之外,還在于企業(yè)整體管理系統(tǒng)中存在與之不不相適應(yīng)的薄弱環(huán)節(jié),生產(chǎn)制造系統(tǒng)、分銷系統(tǒng)、采購系統(tǒng)都會影響最終的實施效果。作為制造企業(yè)核心競爭力的生產(chǎn)系統(tǒng)不僅可以保證供應(yīng)鏈、財務(wù)、人力等系統(tǒng)的有效實施,更能保證企業(yè)的生存發(fā)展。要保證ERP的成功實施,就應(yīng)首先確保生產(chǎn)系統(tǒng)的成功實施,即要保證生產(chǎn)系統(tǒng)的管理基礎(chǔ)處于一定的標(biāo)準(zhǔn)之上。因此,我國制造企業(yè)在實施ERP之前,就應(yīng)該對生產(chǎn)系統(tǒng)管理基礎(chǔ)的評測理論、評測技術(shù)等方面展開系統(tǒng)研究,以期建立科學(xué)的、可量化的方法,為制造企業(yè)ERP實施工程提供有效的決策咨詢。
2 面向ERP實施的制造企業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)管理基礎(chǔ)評價體系分析
對于面向ERP實施的制造企業(yè),其生產(chǎn)系統(tǒng)管理基礎(chǔ)是通過現(xiàn)場管理表現(xiàn)出來的,反映在生產(chǎn)現(xiàn)場五要素——人員、物資、設(shè)備、制度、環(huán)境等方面。因此,在評判生產(chǎn)系統(tǒng)管理基礎(chǔ)能否確保ERP的實施時,可從人、機(jī)、料、法、環(huán)等角度分析并建立評價體系,使評判更加具體、全面,更具說服力,更能如實反映制造企業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)的管理水平。
一個理想的制造企業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)管理基礎(chǔ)的評價體系應(yīng)滿足以下目標(biāo):員工對生產(chǎn)系統(tǒng)有一定的認(rèn)識水平和駕馭能力,能滿足崗位要求,并得到學(xué)習(xí)成長空間;確保設(shè)備在良好的受控運行狀態(tài),可以讓企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動建立在最佳的物質(zhì)技術(shù)基礎(chǔ)之上;確保物料符合要求,擺放便于操作,保證生產(chǎn)的隨時正常進(jìn)行;確保生產(chǎn)管理的標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化,保證各項工作有秩序和高效率的進(jìn)行;創(chuàng)造干凈、安全、舒適、環(huán)保的工作環(huán)境和生活環(huán)境,提高生產(chǎn)工作環(huán)境的現(xiàn)場管理水平;確保生產(chǎn)系統(tǒng)能夠及時、準(zhǔn)確地發(fā)現(xiàn)運作的薄弱環(huán)節(jié)和存在的問題,及時提出改進(jìn)、更新等反饋信息,促進(jìn)生產(chǎn)系統(tǒng)管理基礎(chǔ)的改善優(yōu)化。面向ERP實施的制造企業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)管理基礎(chǔ)評價體系的設(shè)計應(yīng)堅持科學(xué)性、系統(tǒng)性、可操作性、可比性、定性與定量相結(jié)合的原則,為面向ERP實施的中國制造企業(yè)提供決策依據(jù)和量化工具,該評價體系由指標(biāo)體系和評價算法兩部分內(nèi)容組成。
3 面向ERP實施的制造企業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)管理基礎(chǔ)評價體系構(gòu)建
3.1制造企業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)管理基礎(chǔ)評價指標(biāo)體系
構(gòu)建面向ERP實施的制造企業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)管理基礎(chǔ)的評價指標(biāo)體系,既要考慮能充分評價生產(chǎn)系統(tǒng)管理基礎(chǔ)的指標(biāo),又要從整體的角度去衡量生產(chǎn)系統(tǒng)能成功實施的管理基礎(chǔ)應(yīng)達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)。通過前面的分析和大量的文獻(xiàn)調(diào)查研究,本節(jié)在建立面向ERP實施的制造企業(yè)的生產(chǎn)系統(tǒng)管理基礎(chǔ)的評價指標(biāo)體系時主要從人員、設(shè)備、物料、制度、生產(chǎn)環(huán)境5個角度進(jìn)行劃分,見圖1。
(1)人員因素
人是組織內(nèi)的第一資源要素,企業(yè)生產(chǎn)管理一切工作都是由人去完成,ERP的實施也是通過人對生產(chǎn)系統(tǒng)的有效管理來體現(xiàn)的,人力資源管理的好壞將直接影響ERP實施的結(jié)果。
管理者的重視與推動是實施ERP的首要問題,只有管理者的充分理解、持續(xù)支持、親自參與,ERP實施才能成功;員工效率是指在給定生產(chǎn)投入和技術(shù)的條件下,員工是否有效地使用生產(chǎn)資源并帶來最大可能性的滿足程度的利用,該指標(biāo)可以從員工的勞動生產(chǎn)效率和生產(chǎn)技能完成程度來評判;員工素質(zhì)主要是指各級管理人員與全體員工文化層次的高低,該項指標(biāo)主要從員工的能力(包括知識水平、專業(yè)素質(zhì))層次與素養(yǎng)方面進(jìn)行評價[3];員工參與性是在生產(chǎn)管理過程中,全體員工都要有主人翁意識,積極參與,發(fā)揮自身能量并創(chuàng)造價值,從而達(dá)到更高的經(jīng)濟(jì)效益目標(biāo);人員考核是對各級人員在生產(chǎn)管理中的表現(xiàn)進(jìn)行績效考評,可從關(guān)鍵考核項、過程考核項、過程加分項進(jìn)行考核;員工培訓(xùn)主要對象是各部門業(yè)務(wù)人員,目標(biāo)是使他們在精通本部門業(yè)務(wù)的同時,對相關(guān)的業(yè)務(wù)做到全面了解,培訓(xùn)的指標(biāo)設(shè)計可涉及培訓(xùn)計劃和教育培訓(xùn)效果兩方面;員工滿意主要是指員工在生產(chǎn)管理工作中對生理、安全、尊重、社會交往、自我實現(xiàn)等方面的滿意,主要從員工業(yè)務(wù)能力、員工知識水平、員工服務(wù)意識和態(tài)度、員工流失率、員工保持率、員工培訓(xùn)次數(shù)、經(jīng)營管理者素質(zhì)等方面進(jìn)行評判。
(2)設(shè)備因素
良好的設(shè)備管理可以讓企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動建立在最佳的物質(zhì)技術(shù)基礎(chǔ)之上,保證企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量,降低生產(chǎn)成本,提高生產(chǎn)效率,進(jìn)行安全文明生產(chǎn),從而獲得最高經(jīng)濟(jì)效益[4]。
該一級指標(biāo)主要由設(shè)備運行情況、設(shè)備應(yīng)變性、設(shè)備柔性、設(shè)備維護(hù)與保養(yǎng)、設(shè)備維修、設(shè)備布置6個方面落實:設(shè)備運行情況是指明確設(shè)備在生產(chǎn)管理中的狀況,一般來說可以從設(shè)備作業(yè)率、設(shè)備利潤率、設(shè)備故障率、設(shè)備完好率來判定設(shè)備的運行好壞;設(shè)備應(yīng)變性是指當(dāng)生產(chǎn)等作業(yè)性質(zhì)發(fā)生變化時,設(shè)備在不需要特別調(diào)整的前提下,能完成多種操作能力,主要從轉(zhuǎn)換操作數(shù)、轉(zhuǎn)換時間和轉(zhuǎn)換成本來評判;設(shè)備柔性是指設(shè)備能在短時期內(nèi)適應(yīng)新零件新產(chǎn)品的加工能力,這是企業(yè)能否進(jìn)行柔性生產(chǎn)的一個衡量指標(biāo);設(shè)備維護(hù)與保養(yǎng)是從日常的維護(hù)保養(yǎng)、一級保養(yǎng)、二級保養(yǎng)、設(shè)備的清潔、潤滑、檢查、及時調(diào)整等方面去衡量;設(shè)備維修應(yīng)做到日常維修和預(yù)防維修,一般從計劃制訂情況和及時性兩方面評判;設(shè)備布置就是確定設(shè)備在場所中的放置狀態(tài),根據(jù)生產(chǎn)活動的目的,考慮生產(chǎn)活動的效率、質(zhì)量、安全等制約條件,劃分出適當(dāng)?shù)姆胖脠鏊? (3)物料因素
物料是企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品的第一道門檻,企業(yè)常常會由于生產(chǎn)缺料而推遲出貨。面向ERP實施的制造企業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)中物料管理可從物料準(zhǔn)備程度、物料供應(yīng)及時性、物料質(zhì)量、物料定置4個方面進(jìn)行探討。
企業(yè)在生產(chǎn)前應(yīng)將所有需要的直接物料、間接物料列明并核對其信息是否完整,同時填寫物料清單并保證物料清單的準(zhǔn)確率,物料準(zhǔn)備程度可從完整性和數(shù)據(jù)準(zhǔn)確度兩方面進(jìn)行評判;物料供應(yīng)及時性是衡量一個企業(yè)生產(chǎn)線平衡的標(biāo)準(zhǔn),因此企業(yè)在制訂物料需求計劃前就必須具備主生產(chǎn)計劃、物料清單、庫存記錄、提前期等基本數(shù)據(jù);物料質(zhì)量指標(biāo)主要是從用料合格率、產(chǎn)品合格率和質(zhì)量問題統(tǒng)計分析改進(jìn)能力3個方面進(jìn)行評判;物料定置是指通過對物料擺放的設(shè)計、實施、調(diào)整使生產(chǎn)、工作的現(xiàn)場管理達(dá)到科學(xué)化、規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化。
(4)制度因素
其核心是以明確的崗位職責(zé)、規(guī)章制度為基礎(chǔ),以準(zhǔn)確的科學(xué)規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)和系統(tǒng)性管理,保證各項工作有秩序和高效率地進(jìn)行[5]。制度管理主要從以下方面考察:人員管理制度、員工操作規(guī)范、設(shè)備設(shè)施管理制度、質(zhì)量管理制度、安全生產(chǎn)管理制度與信息化考評制度,其中的信息化考評制度可從企業(yè)信息化指數(shù)和信息化水平指數(shù)的提高率兩方面衡量。
(5)生產(chǎn)環(huán)境
整潔舒適環(huán)保的生產(chǎn)環(huán)境可以使員工心情舒暢,保障生產(chǎn)的有序高效,提高勞動的效率和產(chǎn)品質(zhì)量,培養(yǎng)員工養(yǎng)成良好的文明生產(chǎn)習(xí)慣,自覺不斷改進(jìn)工作場所的環(huán)境[5]。該指標(biāo)主要從以下3個方面進(jìn)行衡量:安全生產(chǎn)、環(huán)保綠色性和優(yōu)質(zhì)、高效、均衡。
安全生產(chǎn)是保證生產(chǎn)現(xiàn)場舒適、明亮、無污染、無毒害,可從事故率和處理及時性兩方面考核;環(huán)保綠色性就是保證生產(chǎn)過程中的溫度、濕度、光照、噪聲、粉塵等都應(yīng)符合規(guī)定,防止由生產(chǎn)和生活活動引起的環(huán)境污染;優(yōu)質(zhì)、高效、均衡是保證生產(chǎn)現(xiàn)場的環(huán)境整潔和井然有序,并在此基礎(chǔ)上實現(xiàn)現(xiàn)場管理系統(tǒng)的優(yōu)化,該指標(biāo)從生產(chǎn)率、交貨期、成本和質(zhì)量4個方面進(jìn)行評判。
3.2面向ERP實施的制造企業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)管理基礎(chǔ)評價算法
由于在企業(yè)管理中,很多的目標(biāo)和控制的界限是模糊的,所以面向ERP實施的制造企業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)管理基礎(chǔ)評價適合采用多層次灰色綜合評價,其步驟如下:
根據(jù)圖1所示的指標(biāo)體系,設(shè)置各個指標(biāo)的權(quán)重,使之歸一化。通過專家評定法設(shè)置各個指標(biāo)的權(quán)重,筆者在各個指標(biāo)后面試著給出了各個指標(biāo)的權(quán)重,見圖1。由于該指標(biāo)體系模型中部分二級指標(biāo)擁有三級指標(biāo),因此擁有下級指標(biāo)的二級指標(biāo)的評價權(quán)向量通過三級指標(biāo)的灰色評價方法來得到,而無下級指標(biāo)的二級指標(biāo)通過專家打分再經(jīng)過灰色評價方法的處理得到。專家評價打分時,依據(jù)優(yōu)、良、中、差4個等級分別對應(yīng)為4分、3分、2分、1分,指標(biāo)等級介于兩相鄰等級之間時,相應(yīng)評分值為3.5分、2.5分和1.5分,實現(xiàn)所有指標(biāo)的統(tǒng)一定量化。
通過確定評價灰類的白化權(quán)函數(shù),計算灰色統(tǒng)計數(shù)、灰色權(quán)向量及權(quán)矩陣,由底層指標(biāo)開始,一級又一級地向上合成,最后得出生產(chǎn)系統(tǒng)管理基礎(chǔ)的總評分,從而得出管理基礎(chǔ)能否實施ERP,同時也可以看出哪些地方還有待于改進(jìn),從而實現(xiàn)管理的持續(xù)改善。
4 結(jié)束語
良好的管理基礎(chǔ)是ERP成功實施的先決條件,管理基礎(chǔ)唯有處于較高的水平之上,才能保證ERP的成功實施。作為制造企業(yè)核心競爭力的生產(chǎn)系統(tǒng)不僅可以影響供應(yīng)鏈、財務(wù)、人力等系統(tǒng)的實施,更能影響ERP實施的最終效果及企業(yè)的生存發(fā)展。因此,制造企業(yè)在實施ERP之前對其生產(chǎn)系統(tǒng)管理基礎(chǔ)進(jìn)行評價,對于制定正確的ERP實施決策,決定企業(yè)該不該上以及如何上都具有重要的指導(dǎo)意義。
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