企業(yè)集團財務(wù)管理的模式選擇
企業(yè)集團財務(wù)管理必須以市場為導(dǎo)向，以資本為紐帶，以現(xiàn)代企業(yè)制度為保證，合理配置企業(yè)集團資產(chǎn)，發(fā)揮集團優(yōu)勢，提高資本的運營效率。企業(yè)集團公司對集團內(nèi)成員單位的財務(wù)管理模式可分為 “ 集權(quán)式 ” 、 “ 分權(quán)式 ” 和 “ 集團總部指導(dǎo)下的分散管理 ” 三種。
（一） “ 集權(quán)式 ” 財務(wù)管理模式
采用本模式的企業(yè)集團，財權(quán)絕大部分集中于母公司，母公司對子公司采取嚴(yán)格控制和統(tǒng)一管理。集權(quán)式的特點：財務(wù)管理決策權(quán)高度集中于母公司，子公司只享有少部分的財務(wù)決策權(quán)，其人財物及供產(chǎn)銷統(tǒng)一由母公司控制，子公司的資本籌集、投資、資產(chǎn)重組、貸款、利潤分配、費用開支、工資及獎金分配、財務(wù)人員任免等重大財務(wù)事項都由母公司統(tǒng)一管理。母公司通常下達生產(chǎn)經(jīng)營任務(wù)，并以直接管理的方式控制子公司生產(chǎn)經(jīng)營活動。在某種程度上，子公司只相當(dāng)于母公司的一個直屬分廠或分公司，投資功能完全集中于母公司。
集權(quán)式企業(yè)集團財務(wù)管理的優(yōu)點： (1) 便于指揮和安排統(tǒng)一的財務(wù)政策，降低行政管理成本； (2) 有利于母公司發(fā)揮財務(wù)調(diào)控功能，完成集團統(tǒng)一財務(wù)目標(biāo)； (3) 有利于發(fā)揮母公司財務(wù)專家的作用，降低了公司財務(wù)風(fēng)險和經(jīng)營風(fēng)險； (4) 有利于統(tǒng)一調(diào)劑集團資金，保證資金頭寸，降低資金成本。集權(quán)式企業(yè)集團的財務(wù)管理的缺陷： (1) 財務(wù)管理權(quán)限高度集中于母公司，容易挫傷子公司經(jīng)營者的積極性，抑制子公司的靈活性和創(chuàng)造性； (2) 高度集權(quán)雖能降低或規(guī)避子公司某些風(fēng)險，但決策壓力集中于母公司，一旦決策失誤，將產(chǎn)生巨大損失。
（二） “ 分權(quán)式 ” 財務(wù)管理模式
采用本模式的企業(yè)集團，子公司擁有充分的財務(wù)管理決策權(quán)，而母公司對子公司的管理以間接管理為主。分權(quán)式的特點主要表現(xiàn)為：在財權(quán)上，子公司在資本融入及投出和運用，財務(wù)收支費用開支，財務(wù)人員選聘和解聘，職工工資福利及獎金等方面均有充分的決策權(quán)，并根據(jù)市場環(huán)境和公司自身情況做出更大的財務(wù)決策；在管理上，母公司不采用指令性計劃方式來干預(yù)子公司生產(chǎn)經(jīng)營活動，而是以間接管理為主；在業(yè)務(wù)上，鼓勵子公司積極參與競爭，搶占市場份額；在利益上，母公司往往把利益傾向于子公司，以增強其實力。
財務(wù)管理權(quán)限集中與分散互為反正，由此產(chǎn)生的利弊也大致相反。分權(quán)式企業(yè)集團財務(wù)管理的優(yōu)點； (1) 子公司有充分的積極性，決策快捷，易于捕捉商業(yè)機會，增加創(chuàng)利機會； (2) 減輕母公司的決策壓力，減少母公司直接干預(yù)的負(fù)面效應(yīng)。分權(quán)式企業(yè)集團財務(wù)管理的缺陷： (1) 難以統(tǒng)一指揮和協(xié)調(diào)，有的子公司因追求自身利益而忽視甚至損害公司整體利益； (2) 弱化母公司財務(wù)調(diào)控功能，不能及時發(fā)現(xiàn)子公司面臨的風(fēng)險和重大問題； (3) 難以有效約束經(jīng)營者，從而造成子公司 “ 內(nèi)部控制人 ” 問題，挫傷廣大職工積極性。
（三）集團總部指導(dǎo)下的分散管理
絕對的集權(quán)和絕對的分權(quán)是沒有的，集團總部指導(dǎo)下的分散管理模式強調(diào)分權(quán)基礎(chǔ)上的集權(quán)，是一種集資金籌集、運用、回收與分配于一體，參與市場競爭，自下而上的多層決策的集權(quán)模式。此模式既能發(fā)揮集團母公司財務(wù)調(diào)控功能，激發(fā)子公司的積極性和創(chuàng)造性，又能有效控制經(jīng)營者及子公司風(fēng)險，有利于克服過分集權(quán)或分權(quán)的缺陷，有利于綜合集權(quán)與分權(quán)的優(yōu)勢，是很多企業(yè)集團追求的相對理想模式。
（四）選擇集團財務(wù)管理模式應(yīng)考慮的主要因素
三種財務(wù)模式各有千秋，企業(yè)集團應(yīng)依據(jù)自身狀況權(quán)衡利弊。一般而言，企業(yè)集團選擇財務(wù)管理模式時應(yīng)主要考慮股權(quán)集中度、子公司性質(zhì)、集團規(guī)模、母公司經(jīng)營者風(fēng)格等因素。
二、企業(yè)集團財務(wù)管理模式選擇的現(xiàn)實構(gòu)想
針對一個具體的企業(yè)集團不同財務(wù)管理內(nèi)容，對其財務(wù)管理的集權(quán)分散程度應(yīng)加以權(quán)衡，進行選擇，為解決企業(yè)集團財務(wù)管理模式選擇以及企業(yè)集團運行過程中存在的問題尋找一個突破口。
（一）強有力的集權(quán)
1 、現(xiàn)金管理。資金是企業(yè)的血液，資金流轉(zhuǎn)的起點和終點都是現(xiàn)金，其他資產(chǎn)都是資金在流轉(zhuǎn)中的轉(zhuǎn)化形式。因此，現(xiàn)金管理是財務(wù)管理的中心，如何把母子公司分散的現(xiàn)金集中起來，降低現(xiàn)金的持有水平，保證集團重點項目的資金需要是集團財務(wù)管理面臨的重要問題，對子公司財務(wù)的集中管理強化現(xiàn)金管理提供了條件。必須加強：
(1) 銀行賬戶管理。針對目前企業(yè)集團出現(xiàn)的子公司私自在銀行開戶截留現(xiàn)金的問題，母公司應(yīng)加強對子公司開戶的控制，子公司在銀行開戶須經(jīng)母公司審批，所開賬戶必須由母公司財務(wù)部門統(tǒng)一管理。
(2) 現(xiàn)金預(yù)測。為了使現(xiàn)金管理變被動為主動，克服短期行為，母公司應(yīng)通過整體預(yù)測，對集團以現(xiàn)有資金能做多大的經(jīng)營規(guī)模，需要多大的融資規(guī)模可尋求的資金來源等有一個清楚的認(rèn)識。對于財務(wù)部門而言，則要隨時掌握每一個時期和時點可以運用和必須支付的現(xiàn)金。
(3) 籌資管理。母公司在現(xiàn)金預(yù)測基礎(chǔ)上，研究集團資金來源的構(gòu)成方式，選擇最佳的籌資方式。子公司所須資金不得擅自向外籌集，而須在集團內(nèi)部籌集，并由母公司財務(wù)部門負(fù)責(zé)此項業(yè)務(wù)，為了提高資金使用效率還可以借助價值規(guī)律，實現(xiàn)集團內(nèi)部資金的有償使用即子公司向母公司借款時支付利息。
2 、預(yù)算管理。母公司對子公司的財務(wù)集權(quán)管理還體現(xiàn)在，母公司對制定用于指導(dǎo)各子公司的預(yù)算擁有最終決定權(quán)。母公司根據(jù)集團發(fā)展規(guī)劃，提出一定的總目標(biāo)，據(jù)以編制公司的長期規(guī)劃和年度計劃，并將各項指標(biāo)分解下達給各子公司。子公司根據(jù)母公司下達的各項指標(biāo)和單位具體情況編制年度預(yù)算，上報母公司審批。母公司成立專門的預(yù)算管理委員會，審查和平衡各子公司的預(yù)算，并匯總編制集團預(yù)算。經(jīng)批準(zhǔn)后的預(yù)算下達給各子公司，據(jù)以指導(dǎo)其經(jīng)營活動。預(yù)算執(zhí)行過程中，母公司應(yīng)根據(jù)實際情況隨時調(diào)整偏差，保證預(yù)算的完成。
（二）集權(quán)與分權(quán)的適當(dāng)結(jié)合
1 、投資管理。集團的投資規(guī)模和投資方向在很大程度上影響到集團公司的發(fā)展方向，因此集團投資管理傾向予采用集中管理。在母公司對子公司資金加以集中管理之后，投資管理可以適當(dāng)分權(quán)，即子公司有權(quán)制定一定金額以下的投資項目，但一般占集團投資很小的一部分。有的集團是根據(jù)子公司等級來劃分投資權(quán)限，超過規(guī)定限額的投資項目要向母公司提出申請。母公司應(yīng)建立健全子公司對外投資立項、審批、控制、檢查和監(jiān)督制度，并重視對投資項目的跟蹤管理，防止出現(xiàn)只投資不管理的現(xiàn)象，規(guī)范子公司投資行為。
2 、利潤分配。母公司作為企業(yè)集團的主體，其利潤分配是集團分配的核心內(nèi)容。母公司可以控股方式形成，對應(yīng)的是按股份分紅的利潤分配方式。對母公司而言，子公司所增利潤要按一定的比例留在母公司，以便滿足集團的長遠發(fā)展需要，同時也要保證子公司和職工的利益得到逐步增加，這是集團凝聚力的動力源泉。對于子公司的工資，資金的分配應(yīng)實行總量控制，建立健全對子公司工資、獎金分配的檢查和控制制度。子公司要嚴(yán)格按照母公司規(guī)定的工資獎金計提原則，在計提工資金額范圍內(nèi)自主分配。
（三）廣泛徹底的分權(quán)
母子公司財務(wù)的集中管理并不排斥子公司的獨家核算，而母子公司各自平等獨立的法人地位，為財務(wù)管理的分權(quán)化提供了依據(jù)，子公司在母公司審定的決策范圍內(nèi)，自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧，對自己的生產(chǎn)、銷售、投資、分配等享有法定的經(jīng)營權(quán)。子公司對所生產(chǎn)的產(chǎn)品進行從研究、開發(fā)、生產(chǎn)、銷售到售后服務(wù)一條龍經(jīng)營。在訂立合同、業(yè)務(wù)購銷、資產(chǎn)負(fù)債和留存受益的核算上，均體現(xiàn)了子公司應(yīng)有的獨立核算地位；制單、審查、記賬和報表系統(tǒng)均由子公司按財務(wù)會計制度和有關(guān)規(guī)定辦理。
四大誤區(qū)阻礙財務(wù)管理
誤區(qū)一：片面追求財務(wù)數(shù)據(jù)集中，缺少對集中財務(wù)的集中式和分布式應(yīng)用需求的全面理解
誤區(qū)二：對企業(yè)績效管理在集團財務(wù)中的核心作用認(rèn)識不足
誤區(qū)三：集團財務(wù)解決方案的業(yè)務(wù)導(dǎo)向重視不足，財務(wù)業(yè)務(wù)一體化發(fā)展緩慢
誤區(qū)四：平臺化概念泛濫，基礎(chǔ)平臺的實際應(yīng)用與領(lǐng)先水平存在較大的差距中國絕大部分企業(yè)處于快速成長階段，企業(yè)的重組、分立、合并頻繁發(fā)生，并處在全球化的起步階段， “ 一套賬 ” 無疑會使企業(yè)的重組和調(diào)整更加艱難
近兩年，國外跨國集團集中財務(wù)的管理模式日益為中國企業(yè)熟悉，國內(nèi)各大軟件供應(yīng)商迅速跟進， “ 集團財務(wù) ” 管理軟件由此發(fā)展起來，成為管理軟件廠商占領(lǐng)高端市場的必爭之地。
調(diào)查顯示，世界前 500 強的公司，實現(xiàn)財務(wù)集中控制的已達 80 ％。在中國隨著電子商務(wù)的發(fā)展，集中財務(wù)管理模式被企業(yè)集團普遍接受。一時間， “ 集團財務(wù)管理 ” 成為了熱門話題。
隨著更多的管理軟件廠商關(guān)注集團財務(wù)，大家對集中財務(wù)的理解開始出現(xiàn)偏差。有一種代表性的觀點如此解釋集中財務(wù)： “ 由集團總部統(tǒng)一設(shè)立 ‘ 一賬式 ' 會計賬簿、統(tǒng)一制定會計科目、人員權(quán)限、業(yè)務(wù)流程等，各子公司在上級公司規(guī)定的范圍內(nèi)增設(shè)會計科目、人員等，并基于互聯(lián)網(wǎng)在異地獨立錄入數(shù)據(jù)，電子數(shù)據(jù)集中存儲于集團總部數(shù)據(jù)庫，并由集團總部統(tǒng)一結(jié)賬、編制會計報表的管理模式就是集中財務(wù)。 ”
顯然這種解釋將集中財務(wù)的集中式應(yīng)用的一種實現(xiàn)模式等同于集中財務(wù)，對集團財務(wù)的理解與企業(yè)管理需求和實際情況脫節(jié)，使分布式應(yīng)用和混合式應(yīng)用成為集中財務(wù)的盲點，這是在集團財務(wù)的應(yīng)用模式上存在誤區(qū)。
事實上，專家認(rèn)為，財務(wù)集中的最主要的目的不是要實現(xiàn)每筆業(yè)務(wù)的實時控制，其出發(fā)點是整合集團資源、降低財務(wù)費用、增強企業(yè)融資能力、增強業(yè)務(wù)透明度、提高決策支持水平、提升企業(yè)績效，企業(yè)不能舍本求末，為追求 “ 一套賬 ” 而付出龐大的總體擁有成本代價。
而更加重要的是，中國絕大部分企業(yè)處于快速成長階段，企業(yè)的重組、分立、合并頻繁發(fā)生，并處在全球化的起步階段， “ 一套賬 ” 無疑會使企業(yè)的重組和調(diào)整更加艱難。
企業(yè)績效管理對集團財務(wù)的創(chuàng)新意義早已經(jīng)為國際權(quán)威機構(gòu)所認(rèn)可。但很大一部分國內(nèi)集團企業(yè)還沒有充分認(rèn)識到 “ 企業(yè)績效管理 ” 給企業(yè)帶來的價值，絕大部分集團財務(wù)解決方案提供商還處在猶豫和觀望中。
國內(nèi)集團財務(wù)管理軟件的誕生比普通財務(wù)管理軟件晚，當(dāng)普通財務(wù)軟件向財務(wù)業(yè)務(wù)一體化方向演進的時候，集團財務(wù)管理軟件還處在萌芽之中。所以，雖然部分企業(yè)集團的子公司有比較完善的財務(wù)業(yè)務(wù)一體化系統(tǒng)，但大部分集團財務(wù)管理軟件并沒有實現(xiàn)對業(yè)務(wù)系統(tǒng)的支持。
計世資訊發(fā)布的《 2003-2004 中國集團財務(wù)管理軟件發(fā)展報告》認(rèn)為，一方面目前部分集團財務(wù)軟件廠商一味炒作概念，另一方面集團財務(wù)的應(yīng)用方則普遍不了解集團財務(wù)軟件， 80% 的用戶都表示，他們對廠商所宣傳的技術(shù)和產(chǎn)品都并不熟悉，這為部分集團財務(wù)解決方案的 “ 技術(shù)盲點 ” 留下了市場空間。
集團財務(wù)軟件的平臺化發(fā)展趨勢不可避免，但遺憾的是，“ 平臺化 ” 這一概念被一些廠商作為賣點，而國內(nèi)少有廠商可以提供真正平臺化的集團財務(wù)管理軟件。
