國(guó)有企業(yè)集團(tuán) 財(cái)務(wù)管理 策略
一、國(guó)有企業(yè)集團(tuán)加強(qiáng)(對(duì)下屬企業(yè))財(cái)務(wù)管理的必要性
?。ㄒ唬﹪?guó)有企業(yè)集團(tuán)的當(dāng)前地位決定其有必要通過集團(tuán)財(cái)務(wù)管理統(tǒng)一管轄下屬企業(yè)
在我國(guó)，國(guó)有企業(yè)具有其特殊的企業(yè)性質(zhì)和重要的社會(huì)地位，財(cái)務(wù)管理不僅是企業(yè)內(nèi)部管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)和基礎(chǔ)，還關(guān)系到企業(yè)的生存命脈。國(guó)有企業(yè)雖然發(fā)展歷程久遠(yuǎn)，但是國(guó)有企業(yè)集團(tuán)在我國(guó)目前還處于發(fā)展初期。其集團(tuán)內(nèi)的各企業(yè)無論是在市場(chǎng)資源配置方面，還是企業(yè)文化或市場(chǎng)定位方面，均未形成企業(yè)合力，分權(quán)管理的條件尚不成熟，規(guī)模經(jīng)濟(jì)也還沒有達(dá)到。因此，作為母公司的企業(yè)集團(tuán)有必要通過財(cái)務(wù)管理的形式，對(duì)其下屬各子公司實(shí)行集權(quán)性的統(tǒng)一管理，根據(jù)產(chǎn)權(quán)關(guān)系，使下屬企業(yè)在其統(tǒng)一管轄內(nèi)進(jìn)行財(cái)務(wù)管理活動(dòng)。
（二）有利于國(guó)有企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的整體一致性
目前，國(guó)際上著名的企業(yè)集團(tuán)，很多都實(shí)行的是集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理統(tǒng)一管轄控制的形式，這已成為當(dāng)前國(guó)際上的一種流行趨勢(shì)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，世界500強(qiáng)企業(yè)中，實(shí)行集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理統(tǒng)一管轄控制的企業(yè)已占接近八成比例。實(shí)行集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理統(tǒng)一管轄控制有利于國(guó)有企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的整體一致性，有利于形成企業(yè)集團(tuán)合力，從而更有利于接近戰(zhàn)略目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)國(guó)有企業(yè)集團(tuán)最大化的整體利益。
?。ㄈ┊?dāng)前的網(wǎng)絡(luò)環(huán)境為國(guó)有企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理統(tǒng)一管轄提供了便利
如上文所述，國(guó)有企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理模式，實(shí)際上帶有統(tǒng)一管轄性質(zhì)。企業(yè)集團(tuán)首先要能夠及時(shí)獲知企業(yè)集團(tuán)下屬單位的相關(guān)財(cái)務(wù)信息。唯有如此，才能以集團(tuán)整體的角度實(shí)行統(tǒng)一財(cái)務(wù)管理，并保證財(cái)務(wù)決策的正確性。我國(guó)目前，會(huì)計(jì)電算化基本已經(jīng)普及，這種網(wǎng)絡(luò)形式的集中財(cái)務(wù)管理軟件目前正被大力推廣。此外，網(wǎng)上銀行的出現(xiàn)也為國(guó)有企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理實(shí)施了一定便利。這種背景下，使國(guó)有企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理統(tǒng)一管轄成為可能和時(shí)代必然，不僅加速了信息傳遞速度，還使得集團(tuán)管理人員能夠利用網(wǎng)絡(luò)化管理模式及時(shí)獲知集團(tuán)和下屬單位的資金使用情況和財(cái)務(wù)狀況，為財(cái)務(wù)決策的準(zhǔn)確性提供了一定保障。
二、當(dāng)前國(guó)有企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式中存在的問題
?。ㄒ唬┴?cái)務(wù)與會(huì)計(jì)部門機(jī)構(gòu)設(shè)置不規(guī)范，人員職能不明確
我國(guó)以前，實(shí)行的是高度集中的計(jì)劃體制，在當(dāng)時(shí)的時(shí)代背景下，國(guó)有企業(yè)通常是采取統(tǒng)收統(tǒng)支與高度集中相結(jié)合的財(cái)務(wù)管理模式。在這種模式下，企業(yè)財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)人員職責(zé)不分，工作常?；煸谝黄?。很多國(guó)有企業(yè)會(huì)計(jì)崗位與財(cái)務(wù)崗位通常由同一人員擔(dān)任，工作也常局限在核算、記賬、編表、報(bào)賬和數(shù)據(jù)分析方面，財(cái)務(wù)管理的籌資、投資，以及資金管理等重要職能沒有得到充分發(fā)揮。
在當(dāng)前的發(fā)達(dá)國(guó)家里，由于國(guó)有企業(yè)是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的主體，因此國(guó)有企業(yè)的財(cái)務(wù)管理中，會(huì)計(jì)部門與財(cái)務(wù)部門都是分別設(shè)置，并且分別由“會(huì)計(jì)長(zhǎng)”和“財(cái)務(wù)主任”具體負(fù)責(zé)。不僅部門不同，負(fù)責(zé)人員也有區(qū)分。有利于獨(dú)立性和財(cái)務(wù)管理各類職能的挖掘和發(fā)揮。我國(guó)處于社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制初期，這種國(guó)際慣例值得我們借鑒。而且，隨著國(guó)有企業(yè)集團(tuán)逐漸發(fā)展和壯大，財(cái)務(wù)管理要求更加成熟，目前，國(guó)有企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)職能不分、機(jī)構(gòu)設(shè)置不規(guī)范的現(xiàn)狀亟需改變。
（二）國(guó)有企業(yè)集團(tuán)資金管理存在問題
國(guó)有企業(yè)集團(tuán)資金管理的問題具體表現(xiàn)在兩個(gè)方面，即資金籌集和使用環(huán)節(jié)。
首先，在資金籌集環(huán)節(jié)，國(guó)有企業(yè)集團(tuán)資金不足，是其當(dāng)前普遍面臨的問題，企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展和壯大也會(huì)因資金不足而受挫。在該環(huán)節(jié)，國(guó)有企業(yè)集團(tuán)可能存在著對(duì)外舉債規(guī)模計(jì)劃失控、企業(yè)內(nèi)部缺乏一定的資金融通、資本結(jié)構(gòu)不甚合理等，從而造成國(guó)有企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)增加，集團(tuán)整體優(yōu)勢(shì)被削弱，財(cái)務(wù)管理綜合功能的發(fā)揮被抑制。
其次，在資金使用環(huán)節(jié)，當(dāng)前的國(guó)有企業(yè)集團(tuán)不同程度地存在著投資結(jié)構(gòu)欠佳；項(xiàng)目投放的資金情況各異，存在一定的分散、擱淺，或重復(fù)投資的情況，使得國(guó)有企業(yè)集團(tuán)投資受益減少，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)被增加。此外，當(dāng)前的國(guó)有企業(yè)集團(tuán)還存在著資金條塊分割的情況，有些企業(yè)集團(tuán)依靠契約關(guān)系進(jìn)行資本運(yùn)營(yíng)，難以實(shí)現(xiàn)對(duì)資金統(tǒng)一調(diào)配和集中管理，資金的使用效益被弱化。再者，還有很多國(guó)有企業(yè)集團(tuán)在其內(nèi)部聚積著大量沉淀資金，使得資金被閑置，增值效應(yīng)無從發(fā)揮。
?。ㄈ┐嬖谝欢ǖ呢?cái)務(wù)失控現(xiàn)象，缺乏有效的財(cái)務(wù)監(jiān)控手段
當(dāng)前的很多國(guó)有企業(yè)集團(tuán)依然在依靠原有的財(cái)務(wù)監(jiān)控手段對(duì)財(cái)務(wù)管理工作進(jìn)行監(jiān)管。這種舊監(jiān)管手段基本是以經(jīng)驗(yàn)為準(zhǔn)，并沒有一套現(xiàn)實(shí)可行的財(cái)務(wù)監(jiān)控制度，造成很多國(guó)有企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)監(jiān)管無章可循?；蛘撸行┢髽I(yè)集團(tuán)內(nèi)部雖有相關(guān)規(guī)定，但是監(jiān)管人員卻因各種原因無法對(duì)其嚴(yán)格執(zhí)行，導(dǎo)致集團(tuán)對(duì)子公司監(jiān)管乏力，造成下屬單位越權(quán)行事的情況時(shí)有發(fā)生等。隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度的不斷深入，原有的國(guó)有企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理監(jiān)控手段已無法適應(yīng)當(dāng)前國(guó)有企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展要求，亟需改革和創(chuàng)新。
三、國(guó)有企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理機(jī)制重建構(gòu)想
（一）國(guó)有企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)要統(tǒng)一
對(duì)國(guó)有企業(yè)集團(tuán)而言，其財(cái)務(wù)管理目標(biāo)是在遵循當(dāng)前的制度規(guī)章下，實(shí)現(xiàn)全集團(tuán)最大化利益，即使是下屬子企業(yè)，也應(yīng)以集團(tuán)整體利益最大化為財(cái)務(wù)管理目標(biāo)。唯有明確了國(guó)有企業(yè)集團(tuán)的整體財(cái)務(wù)管理目標(biāo)，并以此為基礎(chǔ)，才能細(xì)致、全面、客觀的對(duì)集團(tuán)和各個(gè)成員企業(yè)進(jìn)行研究和分析。與此同時(shí)，集團(tuán)整體在努力實(shí)現(xiàn)整體財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的過程中，還要對(duì)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理預(yù)決算的執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督。唯有如此，才能有助于國(guó)有企業(yè)集團(tuán)朝著財(cái)務(wù)管理總目標(biāo)前行。
?。ǘ┘訌?qiáng)國(guó)有企業(yè)集團(tuán)資金統(tǒng)籌管理
一直以來，無論任何企業(yè)類型，資金都被形象的稱為“企業(yè)的血液”。資金管理可以說是國(guó)有企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的基礎(chǔ)和中心環(huán)節(jié)。因此，若要構(gòu)建國(guó)有企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理機(jī)制，加強(qiáng)資金管理不容忽視。企業(yè)集團(tuán)在對(duì)下屬單位或?qū)ν馔顿Y之后，除了會(huì)關(guān)注所投資金的安全性之外，還會(huì)關(guān)注資金的保值增值情況。所以，作為母公司的國(guó)有企業(yè)集團(tuán)，應(yīng)從整體的角度加強(qiáng)資金管理。
其具體方式，可以通過組建“集團(tuán)財(cái)務(wù)結(jié)算中心”的形式統(tǒng)一調(diào)度集團(tuán)內(nèi)部資金。集團(tuán)財(cái)務(wù)結(jié)算中心可以在其開戶銀行統(tǒng)一設(shè)立對(duì)外基本賬戶，以統(tǒng)一的賬戶集中進(jìn)行銀行借款行為，以降低貸款風(fēng)險(xiǎn)。與此同時(shí)，集團(tuán)各下屬單位在“集團(tuán)財(cái)務(wù)結(jié)算中心”設(shè)立分別的結(jié)算帳戶，實(shí)行“收支兩條線”的管理模式。該模式下，方便集團(tuán)企業(yè)統(tǒng)一集中調(diào)度下屬單位的資金，并將其按照集團(tuán)整體戰(zhàn)略進(jìn)行資金調(diào)撥或投資。有助于降低資金成本，提高資金的使用效率。此外，國(guó)有企業(yè)集團(tuán)可以利用“集團(tuán)財(cái)務(wù)結(jié)算中心”對(duì)下屬單位之間關(guān)聯(lián)交易所產(chǎn)生的資金進(jìn)行轉(zhuǎn)帳結(jié)算，以減少匯兌支出。
?。ㄈ┙∪珖?guó)有企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理監(jiān)控機(jī)制
上文所述，國(guó)有企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)國(guó)有企業(yè)集團(tuán)利益最大化。但是，在財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過程中，不能忽視國(guó)有企業(yè)集團(tuán)的主要任務(wù)，即國(guó)有資產(chǎn)的保值增值。良好的財(cái)務(wù)管理監(jiān)控機(jī)制有利于這一任務(wù)的保證。因此，國(guó)有企業(yè)集團(tuán)也不能單純一味的加強(qiáng)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理，同時(shí)還要健全國(guó)有企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理監(jiān)控機(jī)制。
