營運(yùn)資金是企業(yè)資產(chǎn)重要組成部分，也是企業(yè)資金總體中流動(dòng)性最強(qiáng)最具有活力的部分，企業(yè)的生存和發(fā)展很大程度上取決于營運(yùn)資金管理和運(yùn)轉(zhuǎn)情況。調(diào)研表明：雖然財(cái)務(wù)人員60%的時(shí)間用于研究營運(yùn)資金的日常經(jīng)營，但只停留于對各項(xiàng)指標(biāo)的分析，并沒有意識到營運(yùn)資金管理對企業(yè)績效的影響。如果企業(yè)營運(yùn)資金過多，會(huì)造成資產(chǎn)閑置，資本增加；反之，營運(yùn)資金數(shù)量太少，又會(huì)造成生產(chǎn)短缺。因此，加強(qiáng)對營運(yùn)資金管理和控制是相當(dāng)必要的。
H公司屬于銷售行業(yè)，而營運(yùn)資金對于銷售行業(yè)就像身體中的血液，貫穿于企業(yè)整個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營銷售過程中。在供應(yīng)過程中，營運(yùn)資金以庫存商品、應(yīng)付賬款的形式體現(xiàn)；在銷售過程中，營運(yùn)資金以應(yīng)收賬款的形式體現(xiàn)。營運(yùn)資金占其總資產(chǎn)的60%，加強(qiáng)企業(yè)營運(yùn)資金管理，可增加企業(yè)效益，以科學(xué)的方法進(jìn)行營運(yùn)資金管理決策，能幫助企業(yè)降低成本、加速資金周轉(zhuǎn)、提高資金使用效率。因此，全面分析該企業(yè)營運(yùn)資金管理現(xiàn)狀，討論其在營運(yùn)資金管理上存在的問題并提出相應(yīng)的對策，是十分必要的。
一、H公司營運(yùn)資金管理現(xiàn)狀
1.現(xiàn)金管理分析?，F(xiàn)金預(yù)算是企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算的重要組成部分，能夠有效地反映企業(yè)在一定期間的資金流向，比較準(zhǔn)確估計(jì)現(xiàn)金盈余或短缺量。如下對H公司2010年下半年現(xiàn)金預(yù)算表進(jìn)行詳細(xì)分析說明，該公司的銷售高峰期是9月和10月，所有銷售采用賒賬方式，給予10天、2%的現(xiàn)金折扣；若不享受折扣則必須在30天內(nèi)償還全部款項(xiàng)。但好多客戶往往將支付期限拖延至超過90天，經(jīng)驗(yàn)表明：在銷售當(dāng)月該公司將得到20%的銷售額，在銷售后的第一個(gè)月將收回70%的銷售額，在今后的幾個(gè)月內(nèi)可收回10%的銷售額。為簡化現(xiàn)金預(yù)算，假定在銷售之后的2個(gè)月內(nèi)可收回10%的銷售額。
注：賒購額=60%的下月的銷售額；
收回當(dāng)月的銷售額=0.2×0.98×當(dāng)月銷售額；
收回上個(gè)月的銷售額=0.7×上個(gè)月銷售額；
收回前月銷售額=0.1×前月銷售額。
7月初公司的現(xiàn)金余額為8萬元，在7月內(nèi)該公司預(yù)計(jì)將產(chǎn)生12.1萬元的凈現(xiàn)金流量；預(yù)計(jì)7月份的現(xiàn)金支出比現(xiàn)金收入多12.1萬元（預(yù)計(jì)會(huì)出現(xiàn)赤字），由于該公司在7月初只有8萬元的現(xiàn)金，若公司不能成功融資，則7月底的現(xiàn)金余額將透支4.1萬元。而公司的目標(biāo)現(xiàn)金余額為5萬元，所以不進(jìn)行額外融資的話，預(yù)計(jì)7月底的現(xiàn)金余額比目標(biāo)水平少9.1萬元，因此該公司可能利用銀行信用籌措9.1萬元的資金來維持最低現(xiàn)金余額。
9月份達(dá)到銷售高峰，同時(shí)采購、工資和其他各項(xiàng)余額也增加，銷售收入也增加，公司仍有37萬元的凈現(xiàn)金流量，9月末的必要貸款額達(dá)到最大值70.4萬元。同理，推測下幾個(gè)月，該公司在11月預(yù)計(jì)月末公司的現(xiàn)金盈余將達(dá)到39.2萬元，12月將達(dá)到62.8萬元，公司根據(jù)以往慣例將這部分閑置資金的70%存放于銀行，剩余30%現(xiàn)金存放于企業(yè)內(nèi)部用于公司急用。該筆資金還未匯報(bào)總公司，由于開拓市場急需資金，經(jīng)理和會(huì)計(jì)協(xié)商后未作任何財(cái)務(wù)處理，直接撥款使用。
從財(cái)務(wù)報(bào)表中看出該公司6月、7月、8月、9月的現(xiàn)金支出比現(xiàn)金收入多，預(yù)計(jì)會(huì)出現(xiàn)財(cái)政赤字，必須進(jìn)行對外籌資才能解決目前的經(jīng)濟(jì)危機(jī)，當(dāng)公司成長時(shí)會(huì)要求擁有更多的流動(dòng)資金，來維持公司的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。因此，要加強(qiáng)對現(xiàn)金流量的管理和控制。
表2列示了該公司不同訂單水平下的總存貨成本以及EOQ水平，該公司規(guī)模較小，采購經(jīng)驗(yàn)不足，每次平均采購量為800臺(tái)，隨著訂貨量的增加，平均儲(chǔ)存量也會(huì)隨之增加，相比企業(yè)最佳平均存貨水平高出100臺(tái)，從而使儲(chǔ)存費(fèi)用增加，使企業(yè)總存貨成本增加。
3.應(yīng)收賬款管理分析。該公司對各個(gè)市場采用賒銷政策，讓各市場負(fù)責(zé)人在賒銷條件內(nèi)30天按期付款，公司通過檢查未收回的賒銷款額來監(jiān)控應(yīng)收賬款，即尚未收回賒銷款項(xiàng)的時(shí)間和賬齡報(bào)告。賬齡報(bào)告是根據(jù)賬齡將公司應(yīng)收賬款進(jìn)行細(xì)分的目錄，表3提供了H公司2010年12月31日的應(yīng)收賬款賬齡報(bào)告，通過按月細(xì)分的目錄來提供更精確的監(jiān)控信息。
根據(jù)該公司的賬齡報(bào)告，有價(jià)值72000元的應(yīng)收賬款處在信用期內(nèi)，占全部應(yīng)收賬款的40%，這些款項(xiàng)未到期，欠款是正常的，但到期后能否收回，還要屆時(shí)再定；有將近108000元的應(yīng)收賬款已經(jīng)超過了信用期限，占應(yīng)收賬款的60%，其中時(shí)間較短的（30天內(nèi)）有90000元，占應(yīng)收賬款的50%，其收回的可能性較大；拖欠時(shí)間較長（60天）的10800元，占應(yīng)收賬款的6%，數(shù)額較小，公司已經(jīng)通過電話催收、信函通知方式向其催收貨款，但該市場負(fù)責(zé)人仍以推后幾日即將付款的態(tài)度應(yīng)付總公司；而對于剩余的7200元，由于拖欠時(shí)間較長，并且該賒銷商信用較差，公司多次催收無效，將其直接作為壞賬處理，其后并未對其采取任何催收措施。
二、H公司營運(yùn)資金管理存在的問題
該企業(yè)剛剛步入快速發(fā)展階段，規(guī)模小，制度不健全，在營運(yùn)資金的管理和控制方面還存在大量的問題。
1.資金內(nèi)部控制較差。該企業(yè)屬于小型私營企業(yè)，規(guī)模較小，制度不健全，白條抵庫，坐支現(xiàn)金嚴(yán)重。按照《現(xiàn)金管理暫行條例及其實(shí)施細(xì)則》規(guī)定，開戶單位支付現(xiàn)金，可以從本單位庫存中支付或者開戶銀行提取，不得從本單位的現(xiàn)金庫存中支付或者從開戶銀行收取，不得從本單位的現(xiàn)金、收入中直接提取。企業(yè)管理制度落實(shí)不力，有的沒有建立專戶、有的報(bào)賬不規(guī)范，資金使用透明度不高。領(lǐng)導(dǎo)臨時(shí)應(yīng)酬，內(nèi)部職工和推銷員等出差或辦其他事而借款，借款時(shí)間長，數(shù)額大，出納人員往往利用時(shí)間差將庫存現(xiàn)金挪作他用而直接用白條抵庫，使得外借資金難以收回，造成企業(yè)資金損失。
2.投資能力較弱。一是中小企業(yè)投資所需資金短缺。銀行和其它金融機(jī)構(gòu)是中小企業(yè)資金的主要來源，但中小企業(yè)吸引金融機(jī)構(gòu)的投資或借款比較困難。銀行即使同意向中小企業(yè)貸款，也因高風(fēng)險(xiǎn)而提高貸款利率，從而增加了中小企業(yè)融資的成本。二是追求短期目標(biāo)。由于自身規(guī)模較小，貸款投資所占的比例比大企業(yè)多得多，所面臨的風(fēng)險(xiǎn)也更大，所以它們總是盡快收回投資，很少考慮擴(kuò)展自身規(guī)模。三是投資盲目性，投資方向難以把握。
3.難以確定合理的訂貨批量。由于儲(chǔ)存成本和訂購成本的相互矛盾，公司只是注重一方面而沒有統(tǒng)籌兼顧，最終造成訂購成本減少，儲(chǔ)存費(fèi)用增加，總存貨成本增加。公司應(yīng)當(dāng)建立科學(xué)的經(jīng)濟(jì)批量模式，尋求最佳經(jīng)濟(jì)批量，既能保證公司正常銷售，還能保持總成本最低。
4.難以確定合理的收賬政策。沒有對經(jīng)銷商進(jìn)行嚴(yán)格的資信考核就對其賒銷貨款；對于不同拖欠時(shí)間的欠款，公司沒有采取相應(yīng)的收賬方法，制定出經(jīng)濟(jì)可行的收賬政策，而是為避免麻煩，感覺數(shù)額較小，直接將其列入企業(yè)壞賬準(zhǔn)備，造成公司資金流失；相關(guān)管理人員的責(zé)任沒有落實(shí)到位，內(nèi)部控制較差，收款政策沒有落實(shí)到位。
三、加強(qiáng)企業(yè)營運(yùn)資金管理的措施
（一）現(xiàn)金管理控制
1.做好現(xiàn)金預(yù)算控制。預(yù)算的編制能全面反映和揭示現(xiàn)金流入、現(xiàn)金流出、現(xiàn)金多余或現(xiàn)金不足等內(nèi)容，并對現(xiàn)金不足部分制定出籌措方案。現(xiàn)金預(yù)算是在其他一系列預(yù)算編制的基礎(chǔ)上，對其他預(yù)算中有關(guān)現(xiàn)金收支部分進(jìn)行匯總，并對現(xiàn)金收支差額部分制定平衡計(jì)劃。
2.合理利用融資方式。增大企業(yè)資金的可支配現(xiàn)金量，當(dāng)現(xiàn)金并不充裕時(shí)，企業(yè)可以利用商業(yè)信用和銀行信用，通過銀行承兌匯票進(jìn)行結(jié)算，利用承兌日期來彌補(bǔ)日常經(jīng)營用現(xiàn)金不足來調(diào)節(jié)企業(yè)可支配現(xiàn)金流。
3.加強(qiáng)資金的內(nèi)部控制。在現(xiàn)金管理中，要實(shí)行管錢的不管賬，管賬的不管錢，使得出納人員和會(huì)計(jì)人員相互牽制，互相監(jiān)督；建立現(xiàn)金交接手續(xù)，堅(jiān)持查庫制度。凡有現(xiàn)金收付必須堅(jiān)持復(fù)核。在款項(xiàng)轉(zhuǎn)移或出納調(diào)換時(shí)，必須辦理交接手續(xù)，做到責(zé)任清楚；遵守庫存現(xiàn)金限額一般以不超過3～5天零星開支的正常需要為限額，距離銀行較遠(yuǎn)或交通不方便的可以多于5天，但一般不超過7天零星開支的正常需要；嚴(yán)格現(xiàn)金存取手續(xù)，不得坐支現(xiàn)金。
加強(qiáng)集團(tuán)所屬分公司和經(jīng)營部的財(cái)務(wù)監(jiān)控，提高管理水平，在對分公司和經(jīng)營部進(jìn)行資金調(diào)劑的同時(shí)，必須要對他們的經(jīng)營和財(cái)務(wù)狀況有深入的了解，同時(shí)需要采用預(yù)算和比較分析并輔以審計(jì)等手段，以加強(qiáng)對分公司和經(jīng)營部的財(cái)務(wù)監(jiān)控并提高管理水平。
（二）存貨管理控制。
1.采用ABC控制法。對存貨的日常管理，根據(jù)存貨的重要程度，將其分為A、B、C三種類型。Ａ類存貨品種占全部存貨的10%~15%，資金占存貨總額的80%左右，實(shí)行重點(diǎn)管理，如價(jià)值較大的產(chǎn)品“生命食物”；B類存貨為一般存貨，品種占全部存貨的20%~30%，資金占全部存貨總額的15%左右，適當(dāng)控制，實(shí)行日常管理，如價(jià)值較小的產(chǎn)品“液體高鈣”；C類存貨品種占全部存貨的60%~65%，資金占存貨總額的５％左右，進(jìn)行一般管理，如“藏藥”。通過ABC分類后，抓住重點(diǎn)存貨，控制一般存貨，制定出較為合理的存貨采購計(jì)劃，從而有效地控制存貨庫存，減少儲(chǔ)備資金占用，加速資金周轉(zhuǎn)。
2.加強(qiáng)存貨的采購管理。制定采購預(yù)算是在具體實(shí)施物資采購行為之前對物資采購成本的一種估計(jì)和預(yù)測，是對整個(gè)采購資金的一種理性的規(guī)劃。它不單對物資采購資金進(jìn)行了合理地配置和分發(fā)，還同時(shí)建立了一個(gè)資金的使用標(biāo)準(zhǔn)，以便對采購實(shí)施行為中的資金使用進(jìn)行隨時(shí)的檢測和控制，確保采購資金的使用在一定的合理范圍內(nèi)浮動(dòng)。有了采購預(yù)算的約束，能提高采購資金的使用效率，優(yōu)化采購管理中資源的調(diào)配，查找資金使用過程中的情況，有效控制采購資金的流向和流量，從而控制物資采購成本。
（三）應(yīng)收賬款管理控制
1.強(qiáng)化客戶資信調(diào)查。企業(yè)應(yīng)廣泛收集有關(guān)客戶信用狀況的資料，據(jù)此采用定性分析及定時(shí)分析的方法評估客戶的信用品質(zhì)?？蛻糍Y料可通過直接查閱客戶財(cái)務(wù)報(bào)表或通過銀行提供的客戶信用資料取得，也可通過與該客戶的其它往來單位，交換有關(guān)信用資料。在實(shí)踐中，通常采用“5C”評估法，對已獲資料進(jìn)行分析，取得分析結(jié)果后，應(yīng)注意或減少與信用差的客戶發(fā)生賒賬行為，并對往來多、金額大或風(fēng)險(xiǎn)大的客戶加強(qiáng)監(jiān)管。
2.建立賒銷審批制度。在企業(yè)內(nèi)部應(yīng)分別規(guī)定業(yè)務(wù)部門內(nèi)各級負(fù)責(zé)人可批準(zhǔn)的賒銷限額，限額以上須報(bào)經(jīng)上級或經(jīng)理審批。這種分級管理制度使賒銷業(yè)務(wù)必須經(jīng)過相關(guān)人員的授權(quán)批準(zhǔn)，有利于將其控制在合理的限度內(nèi)。審批制度與企業(yè)的銷售政策、財(cái)務(wù)控制是互相連接的，也與企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)相配合。
3.建立銷售回款責(zé)任制。作為銷售行業(yè)，最大的問題是回款。為防止銷售人員為了片面追求完成銷售任務(wù)而強(qiáng)行銷售，企業(yè)應(yīng)在內(nèi)部明確追討應(yīng)收賬款不是財(cái)務(wù)人員而是銷售人員的責(zé)任。同時(shí)，制定嚴(yán)格的資金回款考核制度，以實(shí)際收到貨款數(shù)作為銷售部門的考核指標(biāo)，每個(gè)銷售人員必須對每一項(xiàng)銷售業(yè)務(wù)，從簽訂合同到回收資金過程負(fù)全責(zé)。這樣就可使銷售人員明確風(fēng)險(xiǎn)意識，加強(qiáng)貨款的回收。
四、結(jié)語
本文從H公司營運(yùn)資金管理的現(xiàn)狀出發(fā)，指出目前該企業(yè)營運(yùn)資金管理存在的問題；通過對營運(yùn)資金管理理論的分析，以此構(gòu)建了中小型私營企業(yè)營運(yùn)資金管理的新模式。
本文的特別之處在于：拋開以往對現(xiàn)金、應(yīng)收賬款、存貨周轉(zhuǎn)率相關(guān)指標(biāo)的分析，從現(xiàn)金預(yù)算、存貨經(jīng)濟(jì)批量模型、應(yīng)收賬款賬齡報(bào)告來探討該企業(yè)營運(yùn)資金的管理現(xiàn)狀，運(yùn)用目前營運(yùn)資金管理的全新理念，構(gòu)建了對企業(yè)營運(yùn)資金管理較有影響的營運(yùn)資金管理模式，對該企業(yè)今后的營運(yùn)資金管理工作具有重要的指導(dǎo)意義。
