一、文化背景要素
酒店的良好文化是酒店得以生存、發(fā)展的源動力，是區(qū)別于競爭對手的最根本標(biāo)志。酒店員工來自五湖四海，他們的生活經(jīng)歷、文化素質(zhì)、崗位性質(zhì)、興趣愛好等各不相同，這就決定了員工的價值取向具有差異性，酒店的良好文化可以把不同價值取向的員工同質(zhì)化。這種文化首先需要具備兼容性：能吸收和接納不同酒店管理模式的精髓，容忍員工個性上的缺陷和不足。其次需要具備學(xué)習(xí)性：因為酒店產(chǎn)品的可復(fù)制速度極快，所以要求能以比競爭對手更快的速度進(jìn)行學(xué)習(xí)，并創(chuàng)造新的經(jīng)營管理與服務(wù)理念。再次需要具備戰(zhàn)略性：重視并堅持酒店服務(wù)的長期效應(yīng)，增強(qiáng)員工危機(jī)感；把管理者為員工服務(wù)的原則落到實處，主動關(guān)心、幫助員工，營建“員工之家”；建立公平、公開、公正的員工能力評估系統(tǒng)。
酒店的良好文化，可恰當(dāng)張揚(yáng)，充分地體現(xiàn)酒店的個性和特色，為酒店贏得成功。如假日酒店向每一位員工明示的商業(yè)戰(zhàn)略是“提高營業(yè)額，使運(yùn)營成功，重新構(gòu)建和統(tǒng)一機(jī)能，壯大酒店基礎(chǔ)，培養(yǎng)優(yōu)秀的企業(yè)文化，進(jìn)一步發(fā)掘戰(zhàn)略優(yōu)勢”。
二、價值觀要素
酒店的員工都看重個人價值的實現(xiàn)，每一位員工都有不同層次的精神需求。員工在與他人合作解決問題的過程中，社會需求得到滿足；在感受酒店需要自己的時候，尊重需求得到滿足；在取得突出業(yè)績得到領(lǐng)導(dǎo)和同志贊揚(yáng)的時候，自我實現(xiàn)的需求得到了滿足。所以，酒店在確信已把最合適的人選安排在最適合的崗位之后，應(yīng)當(dāng)授予其一定權(quán)力，作為員工創(chuàng)造和提供參與酒店管理的條件和機(jī)會，滿足員工不同層次的精神需求。通過授權(quán)為員工營造自由的發(fā)揮的空間，激勵并釋放他們的潛能，使他們在增強(qiáng)責(zé)任心和使命感的過程中迅速成長，從而提高酒店的整體服務(wù)水平。
三、員工要素
從員工性格的角度來看，員工的性格是各不相同的。根據(jù)酒店內(nèi)部不同崗位的需要，通過選擇合適的員工安排到適當(dāng)?shù)膷徫粊碓鰪?qiáng)酒店員工的崗位適應(yīng)性。
員工性格的適應(yīng)性，是酒店在選擇員工時一項十分重要的條件因素。在酒店業(yè)中，根據(jù)員工的性格來安排崗位，就能夠減少因“性格缺陷”所致崗位適應(yīng)性差而造成的員工頻繁流。從而降低酒店人工成本，減少員工頻繁流動對酒店員工隊伍的影響和酒店工作的穩(wěn)定。因此，酒店在聘用員工，選拔員工時，應(yīng)在對空缺職位性格需求進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上，按崗位特點選拔符合其性格要求的人員，提高員工的崗位適應(yīng)性。
酒店應(yīng)該選擇那些充滿激情、快樂、友善的求職者作為員工。力求員工的性格與崗位相匹配，使每一個崗位上的員工都能保持“高效率”的工作狀態(tài)，積極參與自己工作區(qū)域內(nèi)的工作計劃的制定和實施，充分發(fā)揮出其主觀能動性。
四、管理環(huán)境要素
酒店的發(fā)展離不開高素質(zhì)的員工隊伍。為員工提供良好的發(fā)展環(huán)境，激勵人才，留住人才，才能使酒店的經(jīng)營效益不斷提高。
對具有潛質(zhì)并熱愛酒店工作的高素質(zhì)員工，酒店應(yīng)有一個明確的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃方案，使他們能夠看到自己未來發(fā)展的方向、目標(biāo)和希望。同時，酒店根據(jù)工作需要，結(jié)合他們的性格特點、興趣愛好、技能特長合理分配崗位，及時為他們晉級或進(jìn)行升職評估。此外，在有條件的情況下，可以組織員工進(jìn)行現(xiàn)場觀摩、參加技能比賽、舉辦管理和服務(wù)知識測試、進(jìn)行工作講評、開展經(jīng)驗交流、崗位交叉等方式對員工進(jìn)行培訓(xùn)、還可以為優(yōu)秀員工提供帶薪脫產(chǎn)培訓(xùn)、學(xué)習(xí)以及境外培訓(xùn)的機(jī)會。如美國假日集團(tuán)在孟菲斯市設(shè)假日酒店大學(xué)，該集團(tuán)的經(jīng)理們都必須在此學(xué)習(xí)2周-5周；又如，喜來登集團(tuán)在國外設(shè)有5個培訓(xùn)中心，培訓(xùn)本集團(tuán)高級管理人員。
酒店要主動為一線服務(wù)崗位的員工提供良好的發(fā)展環(huán)境。酒店管理人員的職位是有限的，絕大多數(shù)員工都在服務(wù)一線。因此，酒店要主動為一線服務(wù)崗位員工提供良好的發(fā)展機(jī)會，使他們在平凡、辛苦、默默無聞的一線服務(wù)崗位上也能體會到自我價值實現(xiàn)的滿足。酒店可以改革薪酬制度增加服務(wù)人員的工資遞升等級，定期考核晉升；還可以將薪酬與崗位工作年限、稱號、技術(shù)職稱、崗位業(yè)績等掛鉤，授予工齡長、技能強(qiáng)、工作好的服務(wù)崗位人員相應(yīng)的稱號等措施來激勵人才，留住人才。
一個成功的酒店不僅要求具備良好的硬件和軟件實力，還必須堅持和強(qiáng)化人本管理，努力打造出一支優(yōu)秀的管理和服務(wù)團(tuán)隊，唯有如此，才能使酒店在激烈的市場競爭中永遠(yuǎn)立于不敗之地。
