摘要：全面預算管理與風險管理不是相互分離的兩個體系，筆者認為全面預算管理應(yīng)該與風險管理相融合，提出了基于風險預算管理體系的構(gòu)建。
關(guān)鍵詞：風險；預算管理；融合
一、全面預算及風險管理概述
（一）全面預算的概念
全面預算管理誕生于世紀的美國，是從最初的計劃，協(xié)調(diào)生產(chǎn)發(fā)展而成的現(xiàn)在兼具控制、激勵、評價等功能的一種綜合貫徹企業(yè)戰(zhàn)略方針的經(jīng)營機制。著名管理學家教授戴維•奧利認為，全面預算管理是為數(shù)不多的幾個能把組織的所有關(guān)鍵問題融合于一個體系中的管理控制方法之一。筆者所理解的全面預算管理，是從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，以目標利潤為導向，通過編制戰(zhàn)略預算和經(jīng)營預算包括業(yè)務(wù)預算和財務(wù)預算確定預算目標，進行預算控制、預算追蹤及績效考評的整合性管理系統(tǒng)。
（二）風險管理的概念
風險管理是指對組織運營中要面臨的內(nèi)部的、外部的可能危害組織利益的風險，采用各種方法進行預測、分析與衡量，制訂并執(zhí)行相應(yīng)的控制措施，以最小支出，獲取組織利潤最大化的過程。風險管理是一種管理職能，是在清楚自己企業(yè)的力量和弱點的基礎(chǔ)上，對會影響企業(yè)的危機和機遇進行的管理。
二、風險管理體系和預算管理體系相互融合的可能性
首先預算管理體系本身就是一個風險控制體系，全面預算體系可以初步揭示企業(yè)下一年度的預計經(jīng)營情況，根據(jù)所反映出的預算結(jié)果，預測其中的風險點所在，并預先采取某些防范措施，避免企業(yè)遭受不必要的經(jīng)營風險和財務(wù)風險。事實上，制定和執(zhí)行全面預算的過程，就是企業(yè)不斷用量化的工具使自身的經(jīng)營環(huán)境、自己擁有的經(jīng)濟資源和企業(yè)的發(fā)展目標保持動態(tài)平衡的過程。而這個動態(tài)平衡過程所面臨的各種風險，需要預測和控制，其本身的風險控制不是全面的和系統(tǒng)化的，這就是兩者的偶合點所在。
其次，預算是對可預測到的確定資源的利用和配置，對突發(fā)事件處理的設(shè)計缺陷影響了預算的靈活性，輕則使企業(yè)坐失市場發(fā)展機會，重則使企業(yè)陷于困境。而風險管理正是對突發(fā)事件的管理，這兩者相互結(jié)合，才能使企業(yè)長久立于不敗之地。而且兩者的信息是可以相互借鑒的，比如風險管理中建立的對客戶信譽度、供應(yīng)商的評價資料，對預算管理中的應(yīng)收帳款、采購預算、資金預算和控制提供重要信息。投資風險管理中對投資風險的決策和評價給預算管理投資預算和管理控制提供依據(jù)。
三、基于風險預算管理體系的構(gòu)建
（一）基于風險的預算編制技術(shù)
1、零基預算替增量預算
零基預算是一切從零開始，經(jīng)過目標確認，選出完成目標的最優(yōu)活動和方式，確定各項活動的資源分配量，并對活動業(yè)績進行評價，建立項目選擇的優(yōu)先順序等步驟的預算編制方法。其建立在最新的風險、資源約束條件之上，使預算假設(shè)和預算指導原則適應(yīng)環(huán)境變化，有助于預算管理更迅速有效的適應(yīng)環(huán)境變動。且能夠做到每一步驟都要與企業(yè)風險管理目標復核，從而保證資源配置符合風險管理的目標，確保風險管理的有效實施。所以，零基預算不僅是一個預算編制方法，也是一個風險管理過程和風險控制過程。
2、作業(yè)預算
當今企業(yè)經(jīng)濟環(huán)境更加關(guān)注顧客的個性化需求和市場的動態(tài)變化，且能否據(jù)此及時做出調(diào)整是決定企業(yè)間競爭成敗的關(guān)鍵因素；企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)已由職能主導的企業(yè)組織向流程主導的企業(yè)組織，由命令和控制組織向以信息為基礎(chǔ)的網(wǎng)絡(luò)組織轉(zhuǎn)變。傳統(tǒng)預算以成本因素為依據(jù)編制預算，作業(yè)預算以作業(yè)或業(yè)務(wù)流程來編制預算，作業(yè)預算中的資源需求必須來自預期的作業(yè)或業(yè)務(wù)流程和工作量。作業(yè)預算比傳統(tǒng)預算增加了作業(yè)和流程分析及可能地改進等步驟，并在改進的基礎(chǔ)之上預測作業(yè)的工作量及相應(yīng)的資源需求，通過預算來滿足。作業(yè)預算程序是一個動態(tài)的過程，可在風險環(huán)境中追求持續(xù)改進，且有助于保持動態(tài)的思維方式，以便持續(xù)學習和更新風險管理能力。
3、平衡計分預算
而企業(yè)風險管理也應(yīng)當與預算管理系統(tǒng)相結(jié)合，如果不能借助預算這一企業(yè)資源分配工具，風險控制終究是空中樓閣。借鑒這一的思想，我們可以考慮通過平衡計分卡將風險與預算相連。從企業(yè)面臨的風險，確定戰(zhàn)略風險管理目標，進而確定大平衡計分卡上的關(guān)鍵業(yè)績指標。根據(jù)風險管理的驅(qū)動因素確定資源分配的優(yōu)先順序。建立預算系統(tǒng)。
（二）基于風險的預算控制
根據(jù)不同的標準和角度，預算控制一般分為：緊控制與松控制、診斷控制與交互控制?；陲L險的預算控制應(yīng)當屬于交互控制、松控制模式。在預算松控制下，預算不被用來約束員工，原來預算目標沒有達到也不意味著業(yè)績不佳，并且預算目標會隨著情況的變化進行調(diào)整，預算主要用來進行計劃和上下層溝通的工具。在預算交互控制下，組織上下級管理者都參與到預算編制程序中，并就預算執(zhí)行的反饋信息進行溝通、交流，如產(chǎn)生預算差異的原因，應(yīng)對環(huán)境風險引起的預算差異等，使預算成為促進組織學習的數(shù)據(jù)庫。西蒙將交互控制界定為一種松控制。經(jīng)營過程中不確定性越大，就越不適合進行預算緊控制，因為預算緊控制必須以確定、合適的預算目標為前提，而不確定性的增加會影響預算的準確度。交互控制注重企業(yè)各層級之間及同一層級內(nèi)廣泛的對話、溝通和學習，易于消除由組織層級和不同部門帶來的信息流動的壁壘和障礙，促進信息流動的充分、暢通和信息價值的最大化的利用。但實施交互控制也將發(fā)生一定的成本，需要更多的人員、更廣泛、更深入的參與到預算管理中，這將消耗企業(yè)更多的人力、物力、財力，也給預算松弛的發(fā)生帶來可乘之機。因此，在組織處于風險環(huán)境中，不確定性相對較高的情況下，使用預算交互控制的收益才會大于成本，從而有利于提高組織整體績效。而在不確定性較小的環(huán)境中，組織的目標清晰，工作穩(wěn)定，任務(wù)的規(guī)則明確，這時運用診斷控制或緊控制更有效，這時控制效率主要是依賴于組織環(huán)境的穩(wěn)定性。
（三）基于風險的預算評價
預算評價是指通過對預算目標和實際預算執(zhí)行結(jié)果的對比分析，利用預算執(zhí)行的反饋信息對被控行為結(jié)果進行業(yè)績衡量和評定。具體包括：
1、基于風險的預算評價功能
企業(yè)根據(jù)面臨的風險決定風險管理目標，依據(jù)風險管理目標制定預算目標，此后預算目標成為企業(yè)工作的核心，它具有較強的約束作用。在預算執(zhí)行中，管理者對預算執(zhí)行情況與預算差異適時進行確認，及時糾正企業(yè)人力、財力、信息等資源管理上的偏差，為預算目標的實現(xiàn)提供可靠的保障。適時掌握風險態(tài)勢。預算評價可以協(xié)助企業(yè)管理當局及時了解企業(yè)所處環(huán)境的狀況和風險發(fā)展趨勢，進而衡量企業(yè)基于風險的預算管理目標的實現(xiàn)程度。利于風險檢測和反饋。對于風險導向型預算執(zhí)行結(jié)果的評價是風險的檢測和反饋體系程序，能夠完善和優(yōu)化整個預算管理系統(tǒng)。
2、基于風險的預算差異分析
傳統(tǒng)的差異分析存在明顯的缺陷，預算差異分析主要是以成本、收入等財務(wù)指標為基礎(chǔ)的差異分析，缺少風險等其他關(guān)鍵業(yè)績指標的分析，預算差異的反饋信息是不完整的。沒有反映與業(yè)績相關(guān)的所有因素，預算分析的效果取決于預算標準本身的狀態(tài)，在風險環(huán)境中，純粹的差異分析可能無法發(fā)現(xiàn)實際存在的問題。與基于風險的持續(xù)改進思想不相符，基于風險的預算，通過管理在未來正常操作中蘊含的不確定因素而支持企業(yè)創(chuàng)造價值的目標，且通過平衡企業(yè)內(nèi)部競爭，促進最大程度的創(chuàng)造價值。差異分析應(yīng)當包含風險的變化和其對業(yè)績的影響，即風險管理實踐的成本、收益分析。
參考文獻：
[1]北京商學院.企業(yè)預算管理的構(gòu)造與運行[M].北京：中國人民公安大學出版社，2007
[2]高晨.企業(yè)預算管理以戰(zhàn)略為導向[M].北京：中國財政經(jīng)濟出版社，2004
[3]王斌.企業(yè)預算管理及其模式[J].會計研究,2008
