一、企業(yè)集團全面預(yù)算管理的概念
全面預(yù)算管理( OBM , Overall Budget Management) 是按照企業(yè)制定的發(fā)展目標，層層分解、下達于企業(yè)內(nèi)部各個經(jīng)濟單位，以一系列的預(yù)算、控制、協(xié)調(diào)、考核為內(nèi)容建立的一整套完整的科學(xué)的數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)并自始至終地將各個經(jīng)濟單位經(jīng)營目標同企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標聯(lián)系起來，對其分工負責(zé)的經(jīng)營活動全過程進行控制和管理，并對實現(xiàn)的業(yè)績進行考核與評價的內(nèi)部控制會計管理系統(tǒng)。
實施全面預(yù)算管理是防范風(fēng)險、評價企業(yè)經(jīng)營業(yè)績、實現(xiàn)企業(yè)目標的重要手段。對企業(yè)集團而言，預(yù)算控制具有重要意義：一是有助于集團對成員企業(yè)的控制；二是有助于集團戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)； 三是有助于協(xié)調(diào)成員企業(yè)間的利益關(guān)系；四是有助于對成員企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的評價；五是有助于提高經(jīng)營效率。
二、企業(yè)集團全面預(yù)算管理目前存在的主要問題
?。ㄒ唬轭A(yù)算而預(yù)算
企業(yè)實施預(yù)算管理是提高企業(yè)整體管理水平的重要手段之一，它不是衡量管理水平高低的標準。預(yù)算管理的核心在于對企業(yè)未來的行動進行事先安排和計劃，對企業(yè)內(nèi)部各部門、單位的各種資源進行分配、考核和控制，使企業(yè)按照既定目標行事，從而有效實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。企業(yè)不僅要制定預(yù)算管理制度，還要重視預(yù)算管理是否有效實施和落實。當前重預(yù)算輕控制、重計劃輕考核的現(xiàn)象在有些企業(yè)還是較普遍地存在，預(yù)算和計劃只是作為年初向董事會、上級主管的例行報告。這同全面預(yù)算管理的目標以及將預(yù)算管理作為實施企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的具體手段相距甚遠。
?。ǘ╊A(yù)算編制只是財務(wù)部門的工作
全面預(yù)算是在財務(wù)收支預(yù)算基礎(chǔ)上的延伸和發(fā)展，這也使得很多人認為預(yù)算是財務(wù)行為，應(yīng)由財務(wù)部門負責(zé)預(yù)算的制定和控制，甚至把預(yù)算理解為財務(wù)部門控制資金支出的手段和措施。由于對全面預(yù)算管理工作宣傳還不是很到位，造成了預(yù)算管理被普遍認為是財務(wù)部門為了控制資金而推行的一種工作方法。實際上預(yù)算管理是一種全面管理行為，應(yīng)該是全員、全方位和全過程的工作，必須經(jīng)由公司最高管理層進行組織和指揮。而預(yù)算的執(zhí)行主體是每一個具體的業(yè)務(wù)部門，各項經(jīng)營業(yè)務(wù)、投資活動、籌資活動、其他經(jīng)營管理活動等內(nèi)容，必須由具體部門提出草案后才可以作為預(yù)算內(nèi)容，所以，全面預(yù)算管理絕非是財務(wù)部門能夠獨立完成的。
（三）預(yù)算編制基礎(chǔ)不科學(xué)、方法模式化
預(yù)算編制是企業(yè)實施預(yù)算管理的起點，也是預(yù)算管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。企業(yè)采用什么方法編制預(yù)算，對預(yù)算目標的實現(xiàn)起著至關(guān)重要的影響。我國多數(shù)企業(yè)均采用增量或減量預(yù)算編制方法。這種單一的編制方法, 使得增減的幅度在很大程度上具有主觀性，致使預(yù)算的編制不能反映企業(yè)當期的發(fā)展目標。為了確保預(yù)算有助于企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)，應(yīng)根據(jù)實施預(yù)算管理的目標，在編制預(yù)算時結(jié)合各部門的實際情況，對不同的經(jīng)濟內(nèi)容采用不同的預(yù)算編制方法。
（四）預(yù)算能否批準主要取決于管理層對預(yù)算結(jié)果的滿意度
預(yù)算草案上報后，管理層在審批預(yù)算草案時，多以預(yù)算結(jié)果滿意度作為是否批準該預(yù)算的主要依據(jù)。這實際上是形式主義在預(yù)算管理中的表現(xiàn)， 不符合預(yù)算管理的本質(zhì)要求。為了使預(yù)算能真正起到細化戰(zhàn)略管理的作用，預(yù)算的審批應(yīng)注重預(yù)算草案的編制假設(shè)或編制依據(jù)是否與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略一致，預(yù)算編制的內(nèi)容是否完整，預(yù)算指標的計算方法或確定原則是否與企業(yè)預(yù)算制度規(guī)定的原則和方法吻合。
三、企業(yè)集團全面預(yù)算管理的流程
?。ㄒ唬┤骖A(yù)算管理的編制方法
預(yù)算管理是現(xiàn)代規(guī)范化企業(yè)集團流行的集權(quán)管理方式之一。企業(yè)集團總部通過對分支機構(gòu)及子公司的分項預(yù)算和總預(yù)算，明晰各自的權(quán)限空間和責(zé)任區(qū)域，細化落實集團總部的財務(wù)目標，對分支機構(gòu)和子公司進行有效控制。全面預(yù)算管理是一個系統(tǒng)工程，需要統(tǒng)籌規(guī)劃、細心組織，根據(jù)企業(yè)的方針、目標，往年實現(xiàn)利潤情況及自身情況，以“先急后緩,統(tǒng)籌兼顧,量入為出”為原則，采取自上而下，自下而上，上下結(jié)合的程序進行編制。
上下結(jié)合式的預(yù)算編制方法是目前企業(yè)中運行效果最好，也是運用最多的方法。由于集團企業(yè)內(nèi)部之間由多個具有獨立法人資格的企業(yè)組成，各獨立企業(yè)應(yīng)當獨立地編制其全面預(yù)算。因此，集團企業(yè)全面預(yù)算是由各子孫公司相對獨立的全面預(yù)算組成的一個預(yù)算系統(tǒng)，母公司的全面預(yù)算是所有子孫公司獨立的全面預(yù)算的整合；反過來，各子孫公司的全面預(yù)算也是集團整體全面預(yù)算的分解。這里的整合不是簡單的相加，這里的分解也不是簡單的分拆。這就需要一方面通過上下結(jié)合達到預(yù)算意識的溝通和集團公司預(yù)算目標的完全執(zhí)行；另一方面通過上下結(jié)合避免了單純自上而下的溝通不力和自下而上的管理松弛等不足。預(yù)算目標必須按照預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)對各預(yù)算單位和歸口部門依其職責(zé)范圍、企業(yè)的預(yù)算總體目標進行層層分解。預(yù)算目標不僅僅包括效益指標(費用和利潤)還要考慮規(guī)模指標(如市場占有率等) 。對于具體指標的選擇，一般是根據(jù)企業(yè)集團自身生產(chǎn)經(jīng)營特點加以確定，并沒有統(tǒng)一的模式。但指標額的確定最好采用零基預(yù)算的編制方法。
?。ǘ┢髽I(yè)全面預(yù)算管理的流程
1.業(yè)務(wù)預(yù)算
業(yè)務(wù)預(yù)算是反映預(yù)算期內(nèi)企業(yè)可能形成現(xiàn)金收付的生產(chǎn)經(jīng)營活動(或營業(yè)活動) 的預(yù)算。一般包括銷售或營業(yè)預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、制造費用預(yù)算、產(chǎn)品成本預(yù)算、營業(yè)成本預(yù)算、采購預(yù)算、期間費用預(yù)算等，企業(yè)可根據(jù)實際情況具體編制。各子公司和職能部門按照董事會批準的年度目標、管理制度，分別編制相應(yīng)的業(yè)務(wù)計劃，如經(jīng)營計劃、生產(chǎn)計劃、組織管理計劃等，并據(jù)以估算相應(yīng)的業(yè)務(wù)收入和支出預(yù)算。同時，各職能部門按其管理職責(zé)，對各業(yè)務(wù)支出計劃中的費用項目進行分類，形成歸屬該職能部門管理的各項費用預(yù)算。 資本預(yù)算
資本預(yù)算反映集團企業(yè)關(guān)于固定資產(chǎn)的購置、擴建、改造和更新、資本運作的可行性研究情況。具體表明企業(yè)投資的時點、額度、收益確認、回收期、籌資和現(xiàn)金流。資本預(yù)算應(yīng)當力求和企業(yè)的戰(zhàn)略以及長期計劃緊密聯(lián)系在一起。
