當前，企業(yè)成本管理中普遍存在著成本意識淡化，成本管理弱化，成本行為軟化的“三化”現(xiàn)象，致使成本失控日益嚴重，成本水平居高不下，嚴重制約著企業(yè)效益的提高影響企業(yè)的發(fā)展。究其原因，主要是企業(yè)在“誰來管”、“管什么”、“怎么管”這三個基本問題上陷入了誤區(qū)，造成管理上的認識偏差與行為偏差。
“誰來管”的誤區(qū)，即企業(yè)內(nèi)部成本管理主體的確立失誤。長期以來，企業(yè)一直把成本管理作為少數(shù)管理人員的專利，認為成本、效益都應由企業(yè)領導和財務部門負責，而把各車間、部門、班組的職工只看作生產(chǎn)者，廣大職工對于哪些成本應該控制，怎樣控制等問題無意也無力過問，成本意識淡漠。職工認為干好干壞一個樣，感受不到市場壓力，控制成本的積極性無法調(diào)動起來，浪費現(xiàn)象嚴重，企業(yè)的成本管理失去諾大的管理群體當然難以真正取得成效。
“管什么”的誤區(qū)，即對現(xiàn)代成本管理對象與內(nèi)容認識不清，仍將成本管理局限于傳統(tǒng)的“節(jié)約一度電、一張紙”的簡單、狹窄的模式之內(nèi)，忽視潛在的損失，尚未對成本實行全方位的控制。目前，很多企業(yè)對人力資源耗費缺乏重視，企業(yè)內(nèi)存大量冗員，人員配置不合理。勞動條件較差的一線生產(chǎn)崗位勞動力相對不足，企業(yè)不得不招收大量農(nóng)村剩余勞動力頂崗，而二線作業(yè)的生產(chǎn)輔助人員和三線服務性人員中卻存在著大量的閑置人員，從而形成“一線緊、二線松、三線脹”的局面。同時，忽視對人力資源的培養(yǎng)（如對職工進行專業(yè)培訓），業(yè)務不熟，工作效率低，造成人工費用相對過高。或者聽任人力資源的流失與浪費，如對人員安排用非所學，對人力外流無動于衷等，這些都致使人力資源這一無形但又十分重要的成本耗費巨大。
“怎么管”的誤區(qū)，即適應市場經(jīng)濟要求的管理模式?jīng)]有確立。首先，企業(yè)現(xiàn)時的成本管理不是全面的、系統(tǒng)的。成本的控制偏重于事后的反饋，而事前、事中控制不力。沒有切實貫穿于從產(chǎn)品設計到產(chǎn)品產(chǎn)出的全過程，沒有切實實施企業(yè)成本控制工程。表現(xiàn)在缺少科學的、有實際指導意義的成本計劃、成本預算。其次，成本管理基礎工作薄弱，缺少一套完善的成本管理制度。一些企業(yè)原始記錄不夠健全，資產(chǎn)定期盤點制度執(zhí)行不嚴，定額管理、計量驗收等基礎管理制度不完善，甚至出現(xiàn)制度只“寫在紙上”，“貼在墻上”，只求形式，不講實效，制度完全失去監(jiān)督、考查作用。有的企業(yè)成為“無收支計劃、無正常審批手續(xù)、無領報制度”的三無企業(yè)。這種花架子管理，自然是管而無效的。第三，考核制度不完善，力度不大。表現(xiàn)在：考核只是企業(yè)內(nèi)部考核，沒有很好地跟市場聯(lián)系起來；考核只考核到車間一級，沒有落實到個人；獎懲措施力度不大，達不到調(diào)動職工積極性的目的。
如何改變現(xiàn)狀，擺脫成本居高不下的困境呢？
1.強化成本意識。成本意識是推動成本管理的前提。要做到有效地控制成本，必須首先使企業(yè)所有人員對成本管理和控制有足夠的重視，把成本意識、成本觀念貫穿到成本管理的各個領域，讓成本意識深入人心。同時，加強對企業(yè)人員的培訓，讓人人都懂得只有用盡量少的消耗生產(chǎn)出更多符合社會需要的產(chǎn)品，用最少的支出取得最大的利潤，才能實現(xiàn)資本的增值，實現(xiàn)企業(yè)增效、個人增收。促使廣大職工進一步樹立投入產(chǎn)出觀念、成本效益觀念，自覺把自己置身于增產(chǎn)節(jié)約、增收節(jié)支活動中。
2.實施成本控制。成本控制的關鍵在于制定目標成本。目標成本需要經(jīng)過多次測算，從目標利潤中選出最佳方案。應以市場為依托，依據(jù)市場信息、行情，市場上各類產(chǎn)品的比價、需求趨勢，本企業(yè)的資源狀況，產(chǎn)品的使用價值及功能計量，測算出具有競爭力的產(chǎn)品最優(yōu)惠價，然后通過產(chǎn)品銷售市場調(diào)查，以銷定產(chǎn)測算本期目標銷售收入，優(yōu)先扣除上交國家稅金以及預測并分析有關經(jīng)濟信息，制定產(chǎn)品銷售目標利潤。再依據(jù)公式：產(chǎn)品單位目標成本=產(chǎn)品單位銷售價－產(chǎn)品單位目標利潤，擬定企業(yè)的目標成本。但這不是最后敲定的目標成本，有關人員還應根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)能力、技術水平、設備水平以及材料供應渠道、價格水平等具體情況，參照以“最優(yōu)投入”原則進行的小規(guī)模試產(chǎn)得出的各項消耗定額，進行測算、分析、比較，如所得成本達不到擬定的目標成本，要進行調(diào)整或重新設定。
3.推行成本責任制度。成本控制牽涉面很廣，必須由財務部門在企業(yè)各部門的協(xié)同下對整個生產(chǎn)過程中每一成本形成環(huán)節(jié)進行控制，這樣就產(chǎn)生了成本責任問題。成本責任的主旨在于將企業(yè)的整體成本目標分解為不同層次的子目標分配給各責任中心，責任中心應對其可控成本負責。這樣不僅能協(xié)調(diào)各責任中心的目標與企業(yè)總目標的一致性，而且能發(fā)揮各責任中心的成本潛力，實現(xiàn)企業(yè)總體目標成本。
首先，確立成本責任中心。在生產(chǎn)過程中消耗材料、支付勞務費、計提折舊是企業(yè)各車間、部門發(fā)生的，這些單位就是成本發(fā)生的區(qū)域，即是企業(yè)的成本中心，各中心應對成本的發(fā)生負責。
其次，把目標成本分解到責任中心。制定目標成本只是提出企業(yè)總體的目標，要實現(xiàn)這一目標應與經(jīng)濟責任制相結合，即從成本支出發(fā)生的根源出發(fā)，結合企業(yè)專業(yè)點線管理，對目標成本進行分解。
4.實行成本避免。即企業(yè)為了實現(xiàn)目標成本與責任成本，應盡可能地避免無效成本的發(fā)生。第一，企業(yè)應強化監(jiān)督職能，實施“職能警察線”的監(jiān)督方法，設技術“警察”（工藝、質檢等部門），經(jīng)濟“警察”（財務、審計等部門），紀律“警察”（紀檢、監(jiān)察等部門），各負其責。第二，加強物資管理，定期組織有關人員對各車間物資管理及倉庫保管工作進行檢查、整改，并定期查庫盤點，做到賬、卡、物三對口，避免物資流失。同時，監(jiān)督物資用向，推行限額領料制度，剩余材料及時退庫，以防丟、毀、損等現(xiàn)象的發(fā)生。特殊物資管理要責任到人，避免挪作他用而造成浪費。第三，資源閑置浪費是成本居高不下的主要因素之一，企業(yè)現(xiàn)代化管理制度應為充分利用資源創(chuàng)造條件。1企業(yè)閑置物資以價值量的形式流動，實現(xiàn)資產(chǎn)增值。通過對庫存情況進行全面系統(tǒng)清查，制定物資調(diào)劑、結賬和限購措施，對一些不需用物資進行處理，盤活閑置資產(chǎn)。對企業(yè)中多余閑置和利用率低的固定資產(chǎn)，包括廠房、土地、設備，想盡一切辦法加以利用。這種利用可以是投產(chǎn)適銷對路的新產(chǎn)品，也可以出租、出讓或實行企業(yè)重組的辦法。這是避免無效成本的存在，確保資本增值的好途徑。2企業(yè)有權根據(jù)生產(chǎn)需要增減人員和固定資產(chǎn)，實行人員和設備合理配置。先規(guī)劃出理想的人機比例關系，然后通過分析現(xiàn)有人員的技術層次及現(xiàn)有的技術裝備水平，設計實現(xiàn)現(xiàn)有人機的合理配置，并通過不斷提高職工的技術層次和技術裝備水平達到較合理的人員與設備的平衡，防止人員或機器閑置。
5.加強成本考核與分析。成本管理是否達到預期的目的，要通過成本考核來檢驗。首先，企業(yè)以目標成本為依據(jù)，根據(jù)企業(yè)會計核算所提供的會計信息、成本核算資料對各成本中心目標成本執(zhí)行的工作成果進行分析、評價。其次，在考核中要注意兩個問題：一是把成本指標與銷售收入實現(xiàn)情況相結合。即改變過去就成本看成本，以成本比成本的考核方法，把成本與銷售收入捆起來考核，提高成本考核的全面性和完整性。二是建立獎懲制度，把各責任中心工作成果與物質利益緊密結合。具體地說，把責任成本指標納入考核范圍，按照“責、權、利相結合”和“多節(jié)多獎，少節(jié)少獎，不節(jié)不獎，超支罰款”的原則進行考核。最后，在考核的基礎上進行定期分析，揭示成本差異，分析差異原因。這里的差異分析是指將企業(yè)實際發(fā)生的成本與企業(yè)的目標成本、同行業(yè)平均成本以及國外同類企業(yè)的成本比較，將差異發(fā)生的原因作為決策的依據(jù)，提高企業(yè)效益。由此可見，合理的成本考核與分析是成本管理順利實施并取得最佳效果的重要保證。
企業(yè)成本產(chǎn)生于一切生產(chǎn)管理活動中，每一環(huán)節(jié)，每一時點，每一員工都是成本可能產(chǎn)生的地方，都應有相應的成本控制、監(jiān)督和考核措施，通過“對癥下藥”，提高企業(yè)成本管理水平，從而提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。
